توسعه سازمانی (OD) شامل اقداماتی برگرفته از علوم رفتاری می باشد که برای تغییر در سازمان به‌کار می‌رود. توسعه سازمانی چیست؟ توسعه سازمانی مجموعه‌ی گسترده‌ای از نظریه‌ها، فرایندها و فعالیت‌هایی را پوشش می‌دهد که هدف همه‌ی آنها بهبود سازمان می باشد. با این حال، بین توسعه‌ی سازمانی به‌طور کلی و تکنیک‌های سنتی تغییر، که در آنها هدف تغییر اندیشه و رفتار در یک شرکت با اتخاذ رویکردی جامع‌تر دنبال می‌گردد تفاوت وجود دارد. تعاریف موجود برای توسعه‌ی سازمانی فراوان می باشد، اما همه آنها بر ایده‌ی بهبود عملکرد سازمان از طریق تکنیک‌ها و فعالیت‌های پیشگیرانه استوار هستند.
توسعه سازمانی، اگرچه به بهبود عملکرد نیروی کار توجه دارد، نباید آن را با توسعه منابع انسانی اشتباه گرفت. ریما شَفِر (Rima Shaffer)، در کتاب «اصول توسعه سازمان»، نوشته است: «توسعه سازمانی، فرایند برنامه‌ریزی شده‌ای برای افزایش کارایی سازمان در مسیر رسیدن به اهداف مورد نظر است. توسعه سازمانی از این جهت با توسعه منابع انسانی متمایز است که در توسعه منابع انسانی روی رشد شخصی افراد در سازمان تمرکز وجود دارد، درحالی‌که در توسعه سازمانی برای بهبود اثربخشی سازمان، روی توسعه ساختارها، سیستم‌ها و فرایندهای درون سازمان تأکید می‌شود.»
اصول توسعه سازمانی چیست
اگرچه توسعه سازمانی مبحث گسترده‌ای است، می‌توان آن را با توجه به تأکیدی که بر فرایندها به جای مشکلات دارد، از دیگر سیستم‌های تغییر سازمانی بازشناخت. در واقع، سیستم‌های سنتی تغییر گروه بر شناسایی مشکلات در یک سازمان و سپس تلاش برای تغییر رفتاری که مشکل را به‌وجود آورده است تمرکز می‌کنند. ابتکار توسعه سازمانی نسبت به سایر استراتژی‌های تغییر، شناسایی تعاملات و الگوهای رفتاری است که سبب ایجاد و حفظ مشکلات می‌شوند. آنگاه در عوضِ اینکه صرفا به رفتارهای مجزا از هم توجه شود، فرایند توسعه سازمانی سلامت رفتاری سازمان را هدف قرار می‌دهد؛ چراکه این ساختار سالم به‌خودی‌خود مشکلات را پیش‌بینی می‌کند و مانع از بروزشان می‌شود.
برنامه‌های توسعه سازمانی معمولا چندین ویژگی اساسی مشترک دارند. اول اینکه برنامه‌های طولانی‌مدتی هستند که در اغلب موارد حداقل یک تا سه سال طول می‌کشند. دوم اینکه در توسعه سازمانی بر مدیریت مشارکتی تأکید می‌شود یعنی مدیران و کارکنان در سطوح مختلفِ سلسله مراتب سازمان برای حل مشکلات مشارکت می‌کنند. سوم اینکه در توسعه سازمانی یگانگی هر سازمان به رسمیت شناخته می‌شود و این‌گونه نیست که به سادگی برای تمام شرکت‌ها نسخه‌‌ای یکسان تجویز شود، تمرکزی که در توسعه سازمان بر تحقیق و بازخورد وجود دارد از فرض یگانگی هر سازمان نشئت می‌گیرد. چهارم اینکه برنامه‌های توسعه سازمانی بر ارزش کار گروهی و گروه‌های کوچک تأکید دارند. در واقع، اکثر سیستم‌های توسعه سازمانی از واحدهای کوچک، یا حتی تک‌نفره، به عنوان ابزار تحقق بخشیدن به تغییرات سازمانی وسیع استفاده می‌کنند.
سازمان‌دهنده (catalyst) گروه یا فردی است که فرایند توسعه سازمانی را تسهیل می‌کند و به نام «عامل تغییر شناخته می‌شود». عوامل تغییر اغلب مشاورانی از بیرون سازمان‌اند که در مدیریت برنامه‌های توسعه‌ی سازمانی با‌تجربه هستند، با این‌حال گاهی شرکت‌ها از مدیران داخلی توسعه سازمانی استفاده می‌کنند. استخدام مشاوران توسعه سازمانی بیرون از سازمان، این مزیت را دارد که آنها چشم‌انداز متفاوتی فراهم می‌آورند و نسبت به مشکلات و نیازهای سازمان سوگیریِ به نسبت کمتری دارند. اولین عیب عواملِ بیرونیِ تغییر این است که ممکن است آنها درک عمیقی از مسائل کلیدی خاص شرکت نداشته باشد. علاوه بر این، عاملان تغییر خارجی احتمالا در جلب اعتماد و همکاری بازیکنان کلیدی سازمان با سختی روبه‌رو می‌شوند. به همین علت، برخی از شرکت‌ها رویکرد تیمی مرکب از عامل‌های تغییر داخلی و بیرونی را به‌کار می‌گیرند؛ با این هدف که مزایای هر دو را در اختیار داشته باشند در عین حال مشکلات موجود در هریک از رویکردها را به حداقل برسانند.
مدیریت تغییر در جریان توسعه سازمان
کلید زدن توسعه سازمانی به‌طور خودکار به موفقیت ختم نمی‌شود. چنان که بسیاری از مدیران و صاحبان کسبوکار گواهی می‌دهند، مزایای برنامه‌های مؤثر توسعه سازمانی بی‌شمار است اما مانند هر تعهد دیگری، یک مداخله‌ی توسعه‌ای که با شیوه ای درهم‌برهم، بی‌رغبت یا به‌نحو نامناسبی دنبال می‌شود، تغییراتِ معنی‌دار به مراتب کمتری را ایجاد می‌کند تا مداخله‌ای که با حمایت کامل افراد سازمان دنبال می‌شود. در فهرست زیر شرایطی را ذکر می‌کنیم که برای حداکثر کردن احتمال رسیدن به نتیجه‌ی موفقیت‌آمیز باید در مداخلات توسعه‌ی سازمانی لحاظ شود:
- همه کسانی که در این فرایند شرکت دارند باید به شکلی حقیقی و ملموس به برنامه متعهد باشند؛
- افراد درگیر در توسعه سازمانی باید از قبل نسبت به ماهیت مداخله و نقشی که انتظار می‌رود ایفا کنند آگاهی کسب کنند؛
- تلاش‌های تیم توسعه سازمانی باید با بخش‌های دیگر سازمان پیوستگی داشته باشد؛
- مدیران مناسبی باید رهبری این تلاش‌ها را برعهده داشته باشند و مسئولیت هدایت برنامه با عامل‌های تغییری است که در صورت به‌کارگیری باید از صلاحیت برخوردار باشند؛
- مداخله باید بر اساس تشخیص دقیق شرایط سازمان باشد؛
- صاحبان کسبوکار و مدیران باید در تمام مراحل کار، ازجمله تشخیص، پیاده‌سازی و ارزیابی تعهد خود را به توسعه سازمانی نشان بدهند؛
- ارزیابی کلید موفقیت است. در ارزیابی باید کاری بیشتر از پرسش صِرف از کارکنان راجع به نظرشان انجام داد؛
- صاحبان و مدیران باید ارتباط موجود میان برنامه‌ی توسعه را با اهداف و مأموریت برجسته‌ی سازمان به کارکنان نشان بدهند.
اجرای برنامه‌های توسعه سازمان
تلاش‌های برنامه‌ی توسعه سازمانی عمدتا شامل دو گروه فعالیت می‌شود: «اقدام پژوهی» و «مداخلات». اقدام پژوهی فرایندِ جمع‌آوری منظم اطلاعات در یک سازمان خاص است که این اطلاعات را برای برنامه‌ریزی اقدامات و ارزیابی نتایج آماده می‌کند. تکنیک‌های جمع‌آوری داده شامل موارد بسیاری از نظرسنجی‌ها و پرسشنامه‌ها گرفته تا مصاحبه‌ها، کلاژ‌ها، نقاشی‌ها و آزمون‌هاست. داده‌ها اغلب با استفاده از تکنیک‌های تحلیل آماری پیشرفته مورد ارزیابی و تفسیر قرار می‌گیرند.
مداخلات توسعه سازمانی طرح‌ها یا برنامه‌هایی هستند که برای ایجاد تغییر در برخی از جنبه‌های یک سازمان به‌کار می‌روند و شامل فعالیت‌های طراحی شده‌ی خاص هستند. در طول سال‌ها برای حل مشکلات مختلف یا ایجاد نتایج مختلف مداخلات متعدد طراحی می‌شوند. با این حال، همه‌ی این مداخلات به نحوی سازماندهی می‌شوند که هدف بهبود سراسری سازمان را فراهم کنند. به‌طور کلی، سازمان‌هایی که مایل‌اند به درجه‌ی بالایی از تغییرات سازمانی دست پیدا کنند، طیف وسیعی از مداخلات را به‌کار می‌گیرند، ازجمله مواردی که برای تغییر رفتار و نگرش فرد و گروه استفاده می‌شوند. سازمان‌هایی که برای تغییرات کوچک‌تر تلاش می‌کنند از این اهداف چشم می‌پوشند، و در عوض مداخلات خود را در حوزه‌ی سیاست‌های عملیاتی، ساختارهای مدیریتی، مهارت‌های کارکنان یا سیاست‌های پرسنل محدود می‌کنند. به‌طور معمول، در برنامه‌های توسعه سازمانی به‌طور همزمان بیش از یکی از این مداخلات ادغام می‌شوند. بعضی از مداخلاتِ پرطرفدارتر به‌طور خلاصه در زیر توضیح داده شده است:
مداخلات بین فردی
در یک برنامه‌ی توسعه سازمانی، مداخلات بین فردی برای افزایش مهارت‌ها، دانش و اثربخشی فرد طراحی می‌شوند. در این نوع برنامه‌ها با استفاده از پویایی گروه، افراد در جلسات نه‌چندان ساختارمند شرکت می‌کنند. گروه موضوع مورد بحث را در چهارچوب اهداف اساسیِ تصریح شده، توسط تسهیل‌کننده تعیین می‌کند. همچنان که اعضای گروه اعمال ساختار را نسبت به سایر همکاران خود بر عهده می‌گیرند، افراد از احساسات، انگیزه‌ها و رفتارهای خود و دیگران آگاهی بیشتری به دست می‌آورند. سایر انواع مداخلات بین فردی شامل مواردی هستند که برای بهبود فرایند ارزیابی عملکرد، ایجاد برنامه‌های آموزشی بهتر، کمک به کارکنان برای تعیین خواسته‌های واقعی خود و تعیین اهداف شغلی مکمل و حل منازعات طراحی شده اند.
مداخلات گروهی
مداخلات گروهی در برنامه‌های توسعه سازمانی به تیم‌ها و گروه‌های سازمان کمک می‌کنند تا مؤثرتر باشند. معمولا فرض چنین مداخلاتی این است که در مؤثر‌ترین گروه‌ها ارتباط خوبی برقرار است، این مداخلات توازن سالم بین نیازهای فردی و گروهی را تسهیل می‌کنند و در عوضِ حکومت مطلق یا اکثریت، بر اساس رضایت همگانی عمل می‌کنند.
مداخلات تشخیصی گروهی، به زبان ساده، جلساتی است که در آن اعضای یک تیم عملکرد واحد خود را تجزیه‌وتحلیل می‌کنند، می‌پرسند که تیم‌شان برای بهبود باید چه کاری انجام بدهد، و در مورد راه‌حل‌های بالقوه برای مشکلات صحبت می‌کنند. مزایای این مداخلات این است که اعضا اغلب مشکلاتی را مطرح می‌کنند که همکاران‌شان از آنها بی‌اطلاع هستند. در حالت ایدئال، چنین ارتباطی رغبت حل مسئله و پویایی گروه را بهبود خواهد داد.
تکنیک تجزیه‌وتحلیل نقش (RAT) برای کمک به کارکنان برای درک بهتر نقش‌شان در یک سازمان استفاده می‌شود. در اولین گام مداخله‌ی RAT، افراد در مقابل گروهی از همکاران، برداشت‌شان را از نقش و سهم خود در مجموعِ فعالیت‌های شرکت بازگو می‌کنند. سپس برای واضح‌تر شدن تعریف نقش اعضای گروه بازخورد خود را ارائه می‌دهند. در مرحله‌ی دوم، فرد و گروه بررسی می‌کنند که هرکدام از کارکنان به چه نحوی به دیگر افراد سازمان متکی هستند و چه انتظاری از سایرین دارند. مداخلات RAT به کارکنان کمک می‌کنند تا اختلال نقش را کاهش دهند، اختلال در نقش‌ها می‌تواند منجر به تعارض یا این برداشت شود که برخی وظیفه‌شان را انجام نمی‌دهند. یک مداخله‌ی رایج و مشابه با RAT، نمایش نموداری مسئولیت‌هاست که از سیستم ماتریسی برای اختصاص مسئولیت‌های تصمیمات و وظایف استفاده می‌کند.
مداخلات بین گروهی
در برنامه‌های توسعه سازمان، مداخلات بین گروهی به‌منظور تسهیل همکاری و کارایی بین گروه‌های مختلف سازمان ادغام می‌شوند. به‌عنوان مثال، اغلب در سازمان‌های بزرگتر، به این دلیل که واحدهای مختلف سازمان بر سر منابع محدود یا بی‌توجهی به نیازهای واحدهای دیگر با هم درگیرند، تعاملات بین بخش‌ها رو به وخامت می‌گذارد.
یکی از مداخلات معمول بین گروهی جلسات حل‌و‌فصل اختلافات است. در ابتدا، رهبران گروه‌های مختلف برای تضمین تعهد خود به برنامه‌ی مداخله گرد هم می‌آیند. سپس، تیم‌ها هریک با اعضایشان دیدار می‌کنند تا فهرست احساسات خود را در مورد گروه یا گروه‌های دیگر تهیه کنند. سپس گروه‌ها با هم ملاقات کرده و فهرست‌ها را به اشتراک می‌گذارند. سرانجام، تیم‌ها برای بحث در مورد مشکلات و تلاش برای یافتن راه‌حل‌های مفید برای هر دو طرف، با یگدیگر تعامل می‌کنند. به گفته‌ی پشتیبانان گروه، این نوع مداخله به تدریج تنش بین گروه‌ها را که به دلیل ارتباط ناکارامد رخ داده است کم‌رنگ می‌کند.
فعالیت‌های مشارکتی در برنامه‌های توسعه سازمانی شامل گرد هم آوردن اعضای گروه‌های متفاوت برای همکاری با یکدیگر به‌منظور دستیابی به هدفی مشترک است. شبیه به مورد بالا، در«مداخلات دشمن مشترک» نتایج مشابهی با پیدا کردن دشمن مشترکِ دو یا چند گروه و سپس به کار گرفتن اعضای آن گروه‌ها برای همکاری به‌منظور غلبه بر تهدید به‌دست می‌آید. نمونه‌هایی از دشمنان مشترک که در چنین برنامه‌هایی هدف قرار می‌گیرند عبارتند از: رقبا، مقررات دولتی و شرایط اقتصادی.
مداخلات جامع
در مداخلات جامع توسعه سازمانی، به‌جای تمرکز بر تغییر سازمانی از طریق مداخلات بر زیرگروه‌ها، به‌طور مستقیم روی ایجاد تغییر در تمامیت سازمان تمرکز می‌شود. یکی از محبوب‌ترین مداخلات جامع، زمینه‌یابی‌های بازخوردی است. این روش اساسا مستلزم بررسی نگرش کارکنان در تمام سطوح شرکت و سپس انتشار یک گزارش است که جزئیات این یافته‌ها را در بر دارد. در نهایت کارمندان در جلسات بازخوردی از این داده‌ها برای یافتن راه حل مشکلات مطرح شده استفاده می‌کنند. تعدادی پرسشنامه به‌طور خاص برای چنین مداخلاتی تهیه شده‌اند.
عاملان تغییر در برنامه‌های توسعه سازمانی، مداخلات تغییر ساختار را برای تحقق تغییرات سازمانیِ مربوط به دپارتمان‌بندی، سلسله‌مراتب مدیریت، سیاست‌های کاری، برنامه‌های انگیزشی حقوق و مزایا و دیگر مسائل با اهمیت کسبوکار به کار می‌گیرند. در غالب موارد، تغییرات ساختاری از بازخورد مداخلات دیگر به‌دست می‌آیند. یکی از مزایای مداخلات تغییر، در صورتی که تغییرات لازم و مناسب انجام شود، این است که شرکت‌ها می‌توانند در بیشتر موارد، شاهد تأثیر فوری و قابل توجهی در بهره‌وری و سودآوری خود باشند.
مداخلات طراحی سیستم اجتماعی-تکنیکی به تکنیک‌های تغییر ساختار شبیه هستند، اما در آنها معمولا بر سازماندهی مجدد تیم‌های کاری تأکید می‌شود. هدف اصلی، ایجاد گروه‌های مستقل در سراسر شرکت است که بر خودشان نظارت دارند. این خودنظارتی ممکن است شامل جنبه‌هایی از قبیل نظارت بر کیفیت یا انضباط‌بخشی به اعضای تیم باشد. مزیت نظری مداخلات طراحی سیستم اجتماعی-تکنولوژیکی این است که بهره‌وری و کیفیت کارکنان و گروه‌ها افزایش می‌یابد، زیرا کارکنان کنترل بیشتر، و در نتیجه‌ی آن، رضایت بیشتری از فرآیندهایی دارند که در آن مشارکت می‌کنند.
چهارمین مداخله‌ی توسعه سازمانی که در دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ بسیار محبوب شد، مدیریت کیفیت جامع (TQM) است. در مداخلات TQM، به‌جای اینکه با بازرسی محصولات و خدمات پس از تکمیل فرایندها، به کیفیت دست یابند از تکنیک‌ها و برنامه‌های کیفیتی معتبر استفاده می‌شود که بر بررسی فرایندهای کیفیتی تأکید می‌کنند. مفهوم مهم بهبود مستمر که در بطن TQM جای دارد به دیگر مداخلات توسعه سازمانی منتقل شده است.