پیتر فردیناند دراکر (۱۹۰۹-۲۰۰۵) نویسنده، مشاور امور مدیریت و آن‌طور که خودش می‌گفت یک «بوم‌شناس اجتماعی» بود. به باور بسیاری او پدر مدیریت جدید می باشد. کتاب‌های بسیار و مقاله‌های علمی بی‌شمار او چگونگی ترتیب و طبقه‌بندی انسان‌ها را در بخش‌های مختلف اجتماع ازجمله کسب و کار، دولت و سازمان‌های غیرانتفاعی تفسیر می‌کنند. در این مطلب با بیوگرافی پیتر دراکر و فعالیت‌ها، نظریات، کتاب‌ها و نقل‌قول‌های پدر مدیریت مدرن آشنا می شویم.
در نوشته‌های پیتر دراکر بسیاری از تغییرات عمده‌ی دهه‌های آخر قرن بیستم پیش‌بینی شده است؛ ازجمله خصوصی سازی و تمرکززدایی، تبدیل شدن ژاپن به قدرت اقتصادی جهان، اهمیت بالای بازاریابی و ظهور اجتماع اطلاعات همراه با ضرورت یادگیری همیشگی و اهمیت «انسان بادانش» در عصر حاضر و آینده.
او که ظهور نازیسم را در آلمان مشاهده کرده بود، شاهد طلوع و فروغ کومونیسم بود و از ناکارامدی‌های سرمایه‌داری اطلاع داشت، همیشه نگران آینده‌ی جامعه‌ی بشری بود. او عقیده داشت که دریافت پول یا پاداش مالی انگیزه اصلی برای تلاش و کار سخت نیست؛ انسان صرفا موجودی زیست‌شناختی و روان‌شناختی نیست، بلکه دارای بعدی معنوی نیز هست، بنابراین انگیزه‌ی اصلی تلاش برای کسب موفقیت، جنبه‌ی معنوی و اخلاقی دارد.
او مخالف تفاوت نجومی حقوق کارگران و مدیران رده‌بالای شرکت‌های بزرگ بود و آن را از نظر اجتماعی و اخلاقی اشتباه می‌دانست. پیتر دراکر باور داشت که انسان‌ها برای شاد و بهره‌ور بودن به اجتماع و روابط معنادار نیاز دارند.
دانش او درباره‌ی چگونگی اداره‌ی سازمانی موفق در کتاب‌ها و مقاله‌های بسیاری به چاپ رسیده است و به‌شکلی گسترده به کار گرفته شده است. او توصیه‌های خوبی درباره‌ی چگونگی بهبود عملکرد سازمان‌ها ازجمله سازمان‌های غیرانتفاعی ارائه کرده است که هم به‌نفع افراد و هم به‌نفع سازمان‌هاست.
هرچند دراکر پاسخ همه‌ی پرسش‌ها را نداشت و همه‌ی ایده‌هایش مورداستقبال قرار نمی‌گرفت، اما کمک بسیاری به شکل‌گیری جامعه‌ی جهانی هماهنگ‌تر و کامیاب‌تر کرد.
بیوگرافی پیتر دراکر
پیتر فردیناند دراکر در نوامبر ۱۹۰۹ در اتریش و در خانواده‌ای روشنفکر به دنیا آمد. مادر او «کارولین باندی» تحصیلات پزشکی داشت و پدرش «آدولف برترام دراکر» وکیل بود. آنها در روستای کوچکی به نام «کاشگرابِن» (امروزه بخشی از وین است) زندگی می‌کردند. او در خانه‌ای بزرگ شد که محل دیدار دانشمندان و سران دولتی برای صحبت درباره‌ی ایده‌های نو و آرزوها بود. در این میان، جوزف شومپیتر (Joseph Schumpeter)، لودویک وُن مایزس (Ludwig von Mises) و فردریک ون هایِک (Friedrich von Hayek) از اقتصاددانان مطرح اتریش، از مهمانان همیشگی آنها بودند.
پیتر دراکر پس از فارغ‌التحصیلی انتخاب‌های زیادی برای استخدام در وین نداشت، بنابراین به هامبورگ رفت. او کارش را در هامبورگ با کارآموزی در یک شرکت تجارت کتان آغاز کرد. سپس به‌عنوان روزنامه‌نگار برای روزنامه‌ی «اقتصاد اتریش» کار کرد. او در این مدت به مطالعه‌ی رمان‌ها و کتب تاریخی بسیاری پرداخت و در این بین با نوشته‌ی فلسفی سورن کی‌یرکگار (Soren Kirkegaard) برخورد کرد که تأثیر ماندگاری بر زندگی او داشت.
دراکر به فرانکفورت رفت و شغلی در روزنامه‌ی «انزایگر» فرانکفورت پیدا کرد. او در سال ۱۹۳۱ دکترای حقوق عمومی و بین‌المل خود را از دانشگاه فرانکفورت گرفت. به‌عنوان نویسنده‌ای جوان ۲ مقاله‌ی مهم نوشت؛ یکی درباره‌ی فیلسوف محافظه‌کار آلمانی فردریک جولیوس استال (۱۹۳۲) و دیگری «پرسش یهودیان در آلمان» که به‌وسیله‌ی نازی‌ها ممنوع و سوزانده شد.
در ۱۹۳۳، پس از روی کار آمدن هیتلر، دراکر به انگلستان رفت. او در اوائل حضور خود در لندن برای یک شرکت بیمه کار می‌کرد، سپس به ریاست بانکی خصوصی درآمد. در این میان، مجددا با «دوریس اشمیتز» که یکی از هم‌دانشگاهی‌های او در فرانکفورت بود، دیدار کرد. آنها در ۱۹۳۴ با هم ازدواج کردند.
آنها به آمریکا مهاجرت کردند. دراکر در آنجا برای چند روزنامه‌ی انگلیسی ازجمله «فایننشال تایمز»، وال‌استریت ژورنال و مجله‌ی هارپر کار کرد. او همچنین به‌طور پاره‌وقت به تدریس اقتصاد پرداخت. دوره‌ی کاری او به‌عنوان نویسنده‌ی آزاد و مشاور کسب و کار در ۱۹۳۹ با چاپ «پایان انسان اقتصادی» آغاز شد.
در ۱۹۴۳ پیتر دراکر شهروندی آمریکا را دریافت کرد. او در سال‌های ۱۹۴۲ تا ۱۹۴۹ مدرس فلسفه و سیاست در کالج بنینگتون بود و از ۱۹۵۰ تا ۱۹۷۱ به تدریس مدیریت در دانشگاه نیویورک اشتغال داشت. او نخستین کار مشاوره‌ی خود را با شرکت جنرال موتورز آغاز کرد که به چاپ کتاب مفهوم شرکت بزرگ (۱۹۴۶) منجر شد.
در ۱۹۵۴ کتاب «اصول مدیریت» که نخستین کتاب پرطرفدار او است، به چاپ رسید. دراکر این کتاب را به‌عنوان بنیانی برای نظم و انظباط توصیف می‌کند. او در سال ۱۹۶۶ کتاب «مدیر مؤثر» را به چاپ رساند.
او در سال ۱۹۷۱ و پس از انتقال به کالیفرنیا، یکی از نخستین طرح‌های آموزشی MBA را برای شاغلین حرفه‌ای در دانشگاه کلیرمانت راه‌اندازی کرد.
در ۱۹۷۳، شاهکار او یعنی «مدیریت: وظایف، مسئولیت‌ها و اصول» چاپ شد. او درطول ۳ دهه‌ی بعد کتاب‌های بسیاری نوشت.
دراکر از سال ۱۹۷۱ تا پایان زندگی خود به تدریس مدیریت و علوم اجتماعی در دانشگاه عالی کلیرمانت مشغول بود. در ۱۹۸۷ نام این دانشگاه برای قدردانی از تلاش‌های دراکر، به دانشگاه عالی مدیریت پیتر دراکر تغییر یافت. او در بهار ۲۰۰۲ آخرین کلاس خود را برگزار کرد.
کتاب های پیتر دراکر به بیش از ۳۰ زبان ترجمه شده‌اند؛ ازجمله ۲ رمان، یک زندگی‌نامه و کتابی با موضوع نقاشی ژاپنی که به‌طور مشترک نوشته شده است. پیتر دراکر همچنین ۸ مجموعه فیلم آموزشی با موضوع مدیریت تولید کرده است. او بهمدت ۲۰ سال ستون ثابتی در وال‌استریت ژورنال داشت و به‌طور پیوسته با ارسال نوشته‌هایی به هاروارد بیزنس ریویو، ماه‌نامه‌ی آتلانتیک و اکونومیست با آنها همکاری می‌کرد. او تا دهه‌ی ۹۰ زندگی خود به ارائه‌ی مشاوره به کسب و کارها و سازمان‌های غیرانتفاعی پرداخت.
در سال ۲۰۰۲ نشان آزادی ریاست جمهوری آمریکا را دریافت کرد. همچنین توسط دولت‌های ژاپن و اتریش مورد تقدیر قرار گرفت.
پیتر دراکر در سال ۲۰۰۵ در کلیرمانت کالیفرنیا و در سن نودوپنج سالگی به مرگ طبیعی درگذشت. او درطول زندگی مشترکش با دوریس، صاحب ۴ فرزند و ۶ نوه شد.
زندگی حرفه‌ای پیتر دراکر
پیتر دراکر «پدر مدیریت مدرن» است؛ خداوندگار اندیشه‌های دنیای کسب و کار. آثار او را می‌توان به دوره‌های زمانی مختلفی تقسیم کرد. آثار نخستین او همچون؛ پایان انسان اقتصادی (۱۹۳۹) و جامعه‌ی جدید (۱۹۵۰) بازتابی از طبیعت جامعه‌ی صنعتی هستند. او پس از این دوره به تألیف مجموعه‌ای از کتاب‌ها پرداخت که از بین آنها می‌توان به اصول مدیریت (۱۹۵۴) که نظرات او را درباره‌ی مدیریت نوین کسب و کار معرفی می‌کند، اشاره کرد.
آثار دیگر او مانند مدیریت فناوری و جامعه (۱۹۷۰) به تأثیر دگرگونی در فناوری می‌پردازد؛ همچنین کتابی مانند دنیای متغیر مدیران (۱۹۸۲) بر مسائل مربوط به مدیریت شرکت‌های بزرگ تمرکز دارد.
از نخستین افراد تأثیرگذار بر دراکر، اقتصاددان اتریشی و دوست پدرش، جوزف شومپیتر بود که اهمیت نوآوری و کارآفرینی را به او نشان داد.
فرد دیگری که به‌شکل بسیار متفاوتی بر او تأثیر گذاشت، جان مینارد کینز (John Maynard Keynes) بود. او درباره‌ی یکی از سخنرانی‌های کینز در سال ۱۹۳۴ این‌طور می‌گوید: «ناگهان متوجه شدم کینز و همه‌ی اقتصاددان‌های برجسته‌ی حاضر در جلسه علاقه‌مند به بررسی رفتار کالاها هستند! اما برای من رفتار آدم‌ها جذاب‌تر بود.»
در این۷۰ سال، نوشته‌های پیتر دراکر به تمرکز بر رابطه‌ی انسان‌ها معروف بوده‌اند. کتاب‌های او سرشار از درس‌هایی هستند که به سازمان‌ها نشان می‌دهند چگونه از کارکنان‌شان بهترین عملکرد را دریافت کنند و کارکنان چگونه در اجتماع مدرن سازمان و مؤسسات بزرگ به حس تعلق و افتخار می‌رسند.
حرفه‌ی دراکر به‌عنوان متفکر و کارشناس حوزه‌ی کسب و کار در سال ۱۹۴۲ با نخستین نوشته‌های او درباره‌ی سیاست و جامعه آغاز شد، نوشته‌ای که درهای جنرال موتورز (GM) را به روی او باز کرد.
تجربه‌ی زندگی در اروپا باعث شده بود تا چالش قدرت و اختیار مایه‌ی شگفتی او باشد. او شگفت‌زدگی خود را با «دونالدسون براون» فردی که سیاست‌های اجرایی و کنترلی جنرال موتورز را تعیین می‌کرد، درمیان گذاشت. در ۱۹۴۳ براون، دراکر را دعوت کرد تا رهبری پروژه‌ای را به عهده بگیرد که می‌توان نام ممیزی سیاسی را بر آن نهاد: ارزیابی علمی-اجتماعی شرکت بهمدت دو سال.
در این مدت پیتر دراکر در همه‌ی جلسات هیئت‌مدیره حضور داشت، با کارکنان مصاحبه کرد و فرایند تولید و تصمیم گیری را بررسی کرد.
خروجی این ارزیابی، کتاب مفهوم شرکت بزرگ (۱۹۴۶) بود که باعث محبوبیت ساختار چندبخشی GM، تهیه‌ی مقاله‌های متعدد، انجام پروژه‌های مشاوره و تألیف کتاب‌های دیگر شد. البته برمبنای کتاب دراکر، بهتر بود که این غول خودروسازی سیاست‌های کهنه‌اش را در زمینه‌ی ارتباط مشتریان، ارتباط فروشندگان و ارتباط کارکنان تغییر بدهد. جنرال موتورز این پیشنهاد را در کنار پیشنهادهای دیگر نپذیرفت. به گفته‌ی دراکر «آلفرد اسلون رئیس GM، طوری رفتار کرد که انگار این پیشنهادها وجود ندارند، هرگز از آنها حرفی نزد و به دیگران هم اجازه‌ی صحبت درباره‌ی آنها را نداد.»
دراکر به این نتیجه رسید که مدیریت، هنری آزادی‌خواهانه (لیبرال آرت) است، بنابراین توصیه‌های مدیریتی خود را با آموزه‌های میان‌رشته‌ای برگرفته از تاریخ، جامعه‌شناسی، روان‌شناسی، فرهنگ و مذهب ترکیب کرد. او قویاً باور داشت که همه‌ی شرکت‌ها و مؤسسات، ازجمله شرکت‌های بخش خصوصی در قبال جامعه مسئول هستند. درواقع در جامعه‌ی مدرن امروز مدیران همان رهبران هستند. اگر مدیران شرکت‌ها و مؤسسات بزرگ و مهم، به‌ویژه مدیران کسب و کارها خود را مسئول برقراری منافع جمعی ندانند، کس دیگری این مسئولیت را بر عهده خواهد گرفت!
دراکر به تأثیر فزاینده‌ی کار ذهنی دربرابر کار فیزیکی، توجه ویژه‌ای داشت. منبع الهام او در این زمینه، کارکنانی بودند که در برخی از موضوعات بسیار بیشتر از همکاران و حتی رؤسای خود می‌دانستند، ولی به‌ناچار در سازمانی گسترده و هم‌پای دیگران کار می‌کردند. او به جای ستودن این مسئله به‌عنوان پیشرفت بشری، با تحلیل مسئله اعلام کرد که این نکته سیاست‌ها و روش‌های کنونی اداره‌ی سازمان‌ها را به چالش می‌کشد.
نقدها و بحث‌ها
دراکر از نقد بی‌نصیب نبود. در ۱۹۸۷ مجله‌ی وال‌استریت، پس از بررسی برخی از سخنرانی‌های او اعلام کرد که او گاها حقایق را رها می‌کند و نسبت به آنها دقت کافی به‌خرج نمی‌دهد. برای مثال زمانی که او به یکی از حاضران گفت زبان رسمی همه‌ی کارکنان شرکت ژاپنی میتسویی (Mitsui) انگلیسی است.
منتقدان بر این باورند که یکی از مفاهیم اصلی دراکر، یعنی «مدیریت برمبنای هدف» ناکارامد است و اثربخشی آن هیچ‌وقت اثبات نشده است. ادوارد دمینگ (W. Edwards Deming) که پژوهش‌هایش در زمینه‌ی مدیریت، تأثیر به‌سزایی در اعتبار و شهرت ژاپن (به‌خاطر تولیدات نوآورانه و باکیفیت و سپس رسیدن به قدرت اقتصادی) داشت، در سال ۱۹۸۶ در کتاب «خروج از بحران» ۱۴ نکته‌ی مدیریتی را برای بهینه‌سازی صنایع آمریکا مطرح کرد؛ یکی از این موارد حذف مدیریت به‌وسیله‌ی اهداف است. به اعتقاد دمینگ همه‌ی شعارها، پندها و اهداف مقطعی که نیروی کار را به افزایش بهره‌وری و نداشتن اشتباه تشویق می‌کنند باید کنار گذاشته شوند؛ زیرا باعث دشمنی افراد می‌شوند. دمینگ باور داشت که دلیل اصلی کیفیت و بهره‌وری پایین به نظام جاری سازمان بازمی‌گردد و فراتر از قابلیت‌های نیروی کار است. بنابراین او توصیه کرد که پندها، شعارها و اهداف حذف شوند و تمرکز سیستم به رهبری معطوف شود.
دراکر پذیرفت که مدیریت برمبنای اهداف همیشه به نتیجه نمی‌رسد، اما دلیل شکست آن را در روش پیاده‌سازی می‌دانست. به گفته‌ی او: «ما نمی‌توانیم از اهداف سخن بگوییم وقتی درحقیقت نمی‌دانیم منظور از اهداف چیست! آنچه آرزویش را داریم، هدف نیست. مدیریت برمبنای هدف زمانی به نتیجه می‌رسد که ما به‌راستی هدف را بشناسیم. در نود درصد مواقع ما نمی‌دانیم هدف چیست!»
دراکر از نظرات مخالف و بحث‌‌برانگیز روی‌گردان نبود. گرچه او به موفقیت مدیران بسیاری کمک کرد، اما تفاوت صدبرابری درآمد مدیران برتر دسته‌ی «فورچون فایوهاندرد» با یک کارگر متوسط، مایه‌ی نگرانی شدید او بود. در سال ۱۹۸۴ او در مقاله‌‌ای عنوان کرد که حقوق و مزایای مدیران رده‌بالای شرکت‌ها نباید بیشتر از بیست برابر حقوق و مزایای کارکنان باشد، به‌ویژه در شرکت‌هایی که به خدمت صدهاهزار نفر از کارکنان پایان داده می‌شود. به باور او: «این کار از نظر جامعه‌شناختی و اخلاقی نابخشودنی است؛ ما بهای سنگینی برای آن خواهیم پرداخت!»
نقل قول‌ها
اقتصاد دانش‌بنیان به‌شدت بر کارکنان دارای دانش متکی است. …بیشترین میزان رشد در تکنسین‌های علوم مختلف، مانند کارشناسان و طراحان نرم‌افزار، تحلیل‌گران آزمایشگاه‌های پزشکی، کارشناسان تولید، کارشناسان حقوقی و … ایجاد خواهد شد. این‌طور نیست که آنها حتما دستمزد بیشتری دریافت کنند، اما آنها خود را افرادی حرفه‌ای می‌بینند! همان‌طور که در قرن بیستم، کارگران یدی، نیروهای اجتماعی و سیاسی بنیادین بودند، در دهه‌های آینده متخصصان دانش نیروی محرکه‌ی اصلی اجتماعی و حتی سیاسی خواهند بود.
ما به‌ندرت می‌فهمیم که از چه موهبت‌هایی بی‌بهره هستیم. ما در آینده باید یاد بگیریم که به کجا تعلق داریم، برای بهره‌وری هرچه بیشتر از توانایی‌‌هایمان باید چه چیزهایی بیاموزیم، نقاط ضعف‌مان، ارزش‌ها و قابلیت‌هایمان را بشناسیم، همچنین باید ویژگی‌های ذاتی‌مان را بشناسیم: آیا در کنار دیگران بهتر کار می‌کنم یا به‌تنهایی؟ اصول و تعهدات اصلی من چیست؟ ثمره‌ی من و فعالیت‌هایم چیست؟ مدیریت دانش یعنی مدیریت خود! (بهار ۲۰۰۰)
… جامعه‌شناسان جمع‌گرای پیشین باعث نابودی خود بوده‌اند، زیرا برای منافع جمعی اهمیتی قائل نبودند. تعداد آنها در جوامع بسیار بود، اما قادر به حفظ جامعه نبودند، چه برسد به خلق جامعه. (جمع‌گرایی جدید، از رهبری به رهبر دیگر، پاییز ۱۹۹۹)
… انسان موجودی اجتماعی است. بدون اجتماعاتی برای دستیابی به اهداف سازنده، جوامعی مخرب و مرگبار خواهیم داشت. تنها بخش جامعه‌شناختی، یعنی سازمان‌های غیردولتی و غیرانتفاعی قادر به خلق آنچه نیاز داریم هستند؛ یعنی جوامعی برای همه‌ی شهروندان. چیزی که در قرن بیست‌ویکم بیش از همه به آن نیاز داریم، رشد انفجاری برابر در بخش غیرانتفاعیِ اجتماعات درحال شکل‌گیری در محیط تازه‌ای است که بُعد جامعه‌شناختی در آن غالب است و به آن شهر می‌گوییم. (متمدن‌سازی شهرها، از رهبری به رهبر دیگر، زمستان ۱۹۹۸)
اگر شوالیه‌های جوامع قرون وسطی و بورژواهای طبقه‌ی متوسط دوران سرمایه‌داری، از نمونه‌‌های موردافتخار هستند، در جامعه‌ی پساسرمایه‌داری، افراد تحصیل‌کرده نماینده‌ی جامعه‌ای هستند که دانش نیروی اساسی آن است. (جامعه‌ی پساسرمایه‌داری، ۱۹۹۴)
از ارزشمندترین جنبش‌های افراد تحصیل‌کرده که در دوران زندگی من اتفاق افتاد، اشتیاق و تعهد آنها به اقدام عملی است. بسیاری از ما تنها با کمک مالی به احساس رضایت نمی‌رسیم، بلکه نیاز داریم تا کاری انجام دهیم. به همین دلیل ارائه‌ی خدمات رایگان و داوطلبانه به‌شکل چشمگیری افزایش یافته است. این نیازها از بین نمی‌روند. کسب و کارها به‌خودی‌خود رکود را پشت سر نمی‌گذارند، دولت‌ها هم همین‌طور. (شادمانه به‌‌سوی آینده، تابستان ۱۹۹۲)
انسان به‌دنبال بازیافت ارزش‌های معنوی است، زیرا تنها با تکیه بر این باور که بشر فراتر از موجودی زیستی و جسمانی است و دارای هویتی معنوی است، می‌تواند موقعیت کنونی خود را پشت سر بگذارد. (نشانه‌های برجسته‌ی فردا: گزارشی درباره‌ی دنیای پست‌مدرن، ۱۹۹۶)
سازمان بیمار سازمانی است که به ارتقا بیشتر از موفقیت اعضایش و به اجتناب از اشتباه بیشتر از مخاطره‌پذیری اهمیت می‌دهد؛ سازمانی که به مقابله با نقاط ضعف بیشتر از تقویت نقاط قوت و به رابطه‌ی خوب افراد بیشتر از عملکرد و موفقیت آنها بها می‌دهد. زمانی که «پیاده‌سازی» جای «انجام دادن» و «رسیدن به نتیجه‌ای قطعی» جای «تمام کردن» را بگیرد، یعنی سازمان تب‌دار است. (نشانه‌های برجسته‌ی فردا: گزارشی درباره‌ی دنیای پست‌مدرن، ۱۹۹۶)
فردی که به جای نقاط قوت آدم‌ها بر نقاط ضعف آنها تمرکز می‌کند، هرگز نباید در جایگاه مدیریت قرار بگیرد. (اصول مدیریت، ۱۹۹۹)
تنها یک تعریف درست برای هدف کسب و کار وجود دارد: خلق مشتری. (اصول مدیریت)
عامل اصلی انگیزش برای بهره‌وری و اثربخشی بیشتر، اخلاقی و معنوی است، نه مالی. (جامعه‌ی نو)
آنچه کارگر نیاز دارد، توانایی نگاه کردن به موقعیت از زاویه‌ی دید مدیر است. اینگونه او موقعیت و نقش خود را درک می‌کند و با درک نقشش به درک کل وضعیت می‌رسد. این «نوع نگاه» ربطی به داده‌ها، دوره‌های آموزشی یا ابزار مشابه ندارد؛ هر فرد درطول کار باید به درکی حقیقی از «کل» برسد. (جامعه‌ی نو)