مدیریت فروش به اداره‌ی فروش محصولات تولیدی شرکت اطلاق می‌شود و شامل برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل برنامه‌های فروش و همچنین استخدام، آموزش، انگیزش و ارزیابی فروشنده‌هاست. در کسب‌وکار کوچک، ممکن است همه‌ی این عملکردهای گوناگون را صاحب کسب‌وکار یا مدیر فروش به تنهایی انجام بدهد. نقش بنیادی مدیریت فروش، توسعه و اداره‌ی برنامه‌ی فروشی است که کمک مؤثری به اهداف سازمان کند. مدیر فروش در کسب‌وکارهای کوچک احتمالا باید درباره‌ی مسائل مختلفی تصمیم بگیرد؛ مثلا تعداد فروشنده‌هایی که باید به کار گرفته شوند، بهترین شیوه‌ی انتخاب و آموزش آنها، چه نوع پاداش و مشوقی برای انگیزه دادن به آنها باید استفاده شود، چه نوع ارائه‌ای باید انجام بدهند و عملیات فروش چگونه باید برای بیشترین ارتباط با مشتریان شکل بگیرد. با ما همراه باشید تا با وظایف مدیریت فروش آشنا شوید.
مدیریت فروش تنها جنبه‌ای از ترکیب کلی بازاریابی شرکت است؛ این ترکیبِ کلی شامل استراتژی‌هایی در رابطه با «چهار P» می‌شود که عبارتند از: products (محصولات)، pricing (قیمت‌گذاری)، promotion (افزایش فروش) و place (توزیع). اهداف مربوط به ارتقا از طریق سه عملکرد حمایتی به دست می‌آیند:
تبلیغات: که شامل پست مستقیم، رادیو، تلویزیون و تبلیغات چاپی و دیگر رسانه‌هاست.
افزایش فروش: از طریق ابزارهایی همچون کوپن، تخفیف، مسابقات و دادن نمونه‌های تبلیغاتیِ محصول است.
فروش شخصی: که در حوزه‌ی مدیریت فروش است.
اگر چه سمتِ مدیریت فروش در عمل چندرشته‌ای است، اما مسئولیت‌های اصلی‌اش عبارتند از:
تعیین هدف برای فروشنده‌ها
برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و سامان‌دهی برنامه برای دستیابی به اهدافِ تعیین‌شده
اجرای برنامه
کنترل و ارزیابی نتایج
حتی وقتی فروشنده‌ها در جای خود قرار دارند هم احتمالا مدیر فروش این مسئولیت‌ها را به عنوان روندِ در جریانی می‌بیند که برای انطباق با هر دو نوع تغییرات داخلی و خارجی ضروری است.
هدف‌گذاری
هدف‌گذاری معمولا بر پایه‌ی اهداف کلی فروش شرکت است و با ترکیب محصولات برای حرکت اصلاح می‌شود. البته که اهداف کلی فروش باید برآورده شوند، اما توازن نیز باید حفظ گردد. برای مثال شرکتی سه نوع قایق مختلف می‌سازد که گران‌قیمت‌ترین مدل، بالاترین حاشیه‌ی سود را هم دارد، اما ارزان‌ترین قایق، راحت به فروش می‌رسد. پس هدف، فروش بیشترین تعداد ممکن از گران‌ترین قایق تعیین می‌شود. توازن میان مناطق فروش نیز در فرایندِ تعیین هدف دخیل است. شاید فروش در برخی مناطق، مثل مناطقی که دریاچه‌های به مراتب کمتری دارند، دشوارتر باشد، اما بالاخره برای حفظ حجم کل فروش شرکت ضروری است. اگر محصولات گوناگونی فروخته شوند (برای مثال چادردار و کاروانی)، اهداف متفاوتی برای هر دسته به کار می‌رود. هدف‌گذاری به ترکیب محصولات بستگی دارد. در موارد معمول، پیشینه‌ی فروش راهنمای خوبی خواهد بود و اهدافی که تعیین می‌شوند عبارتند از: بالا بردن فروش، انجام فروش‌هایی با حاشیه‌ی سود بالا، فروش محصولات جدید و غیره، آن هم در پرتو سابقه و تمایل به تغییر عملکرد گذشته‌ی شرکت.
برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و سامان‌دهی
پس از اینکه اهداف تعیین شدند، مدیر فروش می‌تواند آنها را بپذیرد و یا اینکه ملزم به اصلاح رویکرد کلیِ فروش در سال جاری شود. هم الگوهای در حال اجرا و هم الگوهای جدید، نیاز به بودجه‌بندی و در مواردی، تغییراتی در سازمان دارند. مسائل ساختاریِ بنیادی‌ای همچون کانال توزیع، نیروهایی که باید مستقر شوند و برنامه‌ی فروش (مشوق‌ها، طرح‌های قیمت‌گذاری، برنامه‌های تبلیغی مشارکتی و غیره) که مورد استفاده قرار می‌گیرند، در این امر دخیل هستند. برای مثال شاید شرکتی مشغول تغییر رویه از فروش‌های مستقیم با استفاده از شعبه‌های فروش خود به عنوان توزیع‌کننده، به سوی استفاده از توزیع‌کنندگان مستقل باشد. ممکن است فرایند برنامه‌ریزی در سال اول، یافتن و شروع به کار سه توزیع‌کننده‌ی جدید و بستن دو شعبه‌ی شرکت و جابه‌جایی بهترین فروشنده‌ها باشد. در عملیاتی دیگر، ممکن است هدف اصلا اضافه نمودن چهار فروشنده‌ی جدید و آموزش آنها باشد. در مورد دیگری، شاید شرکت تصمیم به توزیع برخی محصولاتش از طریق «فروشگاه‌های بزرگ» گرفته باشد، از این رو اراده‌ای نصفه و نیمه در میان خرده‌فروشان ایجاد می‌کند و در نتیجه، تصمیم می‌گیرد که اگر خرده‌فروشان به سقف فروش فصلی دست یافتند، برنامه‌ی فروش جذاب‌تر، مشارکت تبلیغی بیشتر و تخفیف‌های بالاتری در چهار موقعیت به آنها ارائه کند. در نهایت، در موردی دیگر، تغییرات بزرگی در آینده‌ی نزدیک وجود ندارد، اما بودجه در هر حال باید فرمول‌بندی شود، فروشنده‌های در شرفِ بازنشستگی جایگزین شوند و برنامه‌هایی که قبلا آغاز شده‌اند، ادامه یابند.
البته برای استارت‌آپ‌ها، سازمان فروش پس از آنکه ساختار کلی‌اش تعیین شد، باید از صفر ساخته شود. در چنین موقعیت‌هایی، برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی ابعاد بسیار مهمی را در بر می‌گیرند. رویکرد ایده‌آل، تمرکز بر استخدام بهترین فروشنده‌های ممکن است تا هر چه سریع‌تر مشغول به کار شوند و بعد هم برای پیش‌برد فرایند از آنها استفاده شود.
اجرا
اجرای برنامه بسته به اینکه عملیات در حال اجرا باشد یا نیاز به ایجاد یا بازسازی داشته باشد، رویکردهای متفاوتی دارد. استخدام و آموزش فروشنده‌ها و تعیین پاداش، فعالیت‌های اجرایی اصلی در توسعه‌ی استارت‌آپ‌هاست. طراحی محدوده‌های فروش و تعیین هدف فروش برای هر فروشنده نیز همین‌طور است.
استخدام
استخدام فروشنده‌ها معمولا نیازمند فهم مشتریان و بازار است، به همان میزان جنبه‌های فیزیکی، زمان مورد نیاز برای رسیدن به نقاط مورد نظر و نوع فروش هم در این امر دخیل هستند. مدیران فروشِ مجرب چنین مهارت‌هایی را با خود می‌آورند، یا اگر هم از حوزه‌ی متفاوتی آمده باشند، ابتدا چند رفت‌وآمد کاری ترتیب می‌دهند تا درکی کلی به دست آورند.
شاید مدیر از طریق آگهی، جذب دانشگاهی، منابع شرکت و یا آژانس‌های کاریابی به دنبال افراد جدید بگردد. منبع عالی دیگری برای یافتن فروشنده‌ها، فروشنده‌های دیگر هستند. در این حوزه، فروشنده بودن یعنی شناختن فروشنده‌ای دیگر. استخدام فروشنده ویژگی‌های خاصی دارد که تعریفش از منظر تحلیلی دشوار است، به ویژه در محیط کسب‌وکارهای کوچک که روابط نزدیک‌تر هستند. اما در واقع، در تمام حوزه‌های فروش، مدیران برای یافتن کسانی که استعداد خاصی در این زمینه دارند، بر تجربه‌ی فروش‌شان تأکید زیادی می‌کنند. نباید این را تعمیم داد، اما فروشنده‌های خوب مهارت‌های ارتباطی خوبی دارند، از ارتباطات انسانی لذت می‌برند، منظم هستند، می‌توانند رد پیشنهادها را با شوخ طبعی تحمل کنند، به پاداش‌ها پاسخ بدهند و انرژی بسیاری دارند؛ این انرژی معمولا مورد نیاز است، زیرا فروش ممکن است خسته‌کننده باشد، شاید نیاز به ساعت‌ها ایستادن داشته باشد و شاید هم برای نشان دادن محصولات نیاز به کار فیزیکی داشته باشد. در فروش‌های فنی، اغلب علاوه بر ویژگی‌های مطلوب شخصیتی، پس‌زمینه‌ی مهندسی نیز مورد نیاز است. البته همان‌طور که گفته شد نباید این مسئله را تعمیم داد، زیرا افراد مجرب در این کسب‌وکار، می‌دانند افرادی که کمتر به نظر می‌آیند، ممکن است تولیدکنندگان بزرگی شوند و در مقابل، کسانی که به نظر ایده‌آل می‌رسند، به سختی شکست بخورند. همه چیز را نمی‌توان از طریق انجام آزمایشات شخصیتی تعیین نمود. فروشنده‌های خوب اشتراکی با کارآفرینان دارند و آن اینکه، هر دو گروه به شدت متنوع هستند.
آموزش
پس از جذب فروشنده‌های مناسب، مدیر تعیین می‌کند که چه مقدار و چه نوع آموزشی باید ارائه شود. بیشتر آموزش‌های مربوط به فروش، بر محصول، شرکت و دانشِ صنعت مربوطه تمرکز دارد. در حقیقت تنها ۲۵ درصد از متوسط برنامه‌ی آموزش شرکت، به تکنیک‌های فروش می‌پردازد. بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک، به دلیل هزینه‌های بالا، سعی می‌کنند آموزش را محدود کنند. برای مثال میانگین هزینه‌ی آموزش یک فرد برای فروش محصولات صنعتی، معمولا از ۳۰۰۰۰ دلار بیشتر است. اما مدیران فروش می‌توانند با برنامه‌های آموزشیِ مناسب، منافع بسیاری به دست آورند. برای مثال، پژوهش‌ها نشان می‌دهند که آموزش، میزان تغییر تعداد کارکنان را کاهش می‌دهد، در نتیجه هزینه‌ی مؤثر استخدام کارکنان جدید کم می‌شود. آموزش مناسب می‌تواند روابط مشتریان را بهبود ببخشد، روحیه‌ی کارمندان را افزایش داده و فروش را هم بیشتر کند. روش‌های آموزشی معمول شامل سخنرانی، بررسی موردی، ایفای نقش، نمایش، آموزش حین کار و دوره‌های خودآموز هستند. معمولا آموزش باید فرایند در جریانی باشد و مدام اهداف شرکت را تقویت کند.
پاداش
پس از اینکه فروشنده‌ها در جای خود قرار گرفتند، مدیر باید ابزاری برای پاداش‌دهی به افراد ایجاد کند. سیستم ایده‌آل پاداش‌دهی، به تعادل میان نیازهای فرد (مثل درآمد، دیده شدن، پرستیژ و غیره) و اهداف شرکت (مثل کنترل هزینه‌ها، افزایش سهم بازار، افزایش جریان نقدینگی و غیره) کمک می‌کند تا فروشنده بتواند با ابزار یکسانی، به هر دو دست یابد. بیشتر رویکردها به پاداش‌دهی فروشنده‌ها، از ترکیب حقوق و کمیسیون یا حقوق و مزایا استفاده می‌کنند. حقوق به مدیر فروش اجازه‌ی کنترل بیشتر بر فعالیت‌های فروشنده را می‌دهد، در حالی که کمیسیون انگیزه‌ی بیشتری در فروشنده ایجاد می‌کند.
اگر چه پاداش‌های مالی روش‌های پایه برای انگیزش کارکنان هستند، اما بیشتر سازمان‌های فروش از روش‌های انگیزشی دیگری نیز استفاده می‌کنند. مدیران فروش خوب می‌دانند که فروشنده‌ها به جز نیازهای اولیه‌ای که با پول رفع می‌شوند، نیازهای دیگری هم دارند. برای مثال، آنها می‌خواهند احساس کنند عضوی از گروه برنده‌ای هستند که ایمنی شغلی دارند و تلاش‌ها و مشارکت‌های‌شان در سازمان دیده می‌شوند. روش‌های براورد این نیازها شامل مسابقات، تعطیلات و دیگر پاداش‌های مبتنی بر عملکرد، و منافع بهبود شخصی‌ای همچون کمک آموزش برای تحصیلات تکمیلی است. ابزار دیگری که مدیران معمولا برای تحریک فروشنده‌هایشان استفاده می‌کنند، سهمیه است. سهمیه که می‌تواند برای عواملی همچون تعداد تماس‌های تلفنی در روز، هزینه‌های مصرفی در ماه، یا تعداد مشتریان جدیدی که سالانه اضافه می‌شوند تعیین شود، استانداردی در اختیار فروشنده‌ها می‌گذارد که می‌توانند برای ارزیابی موفقیت از آن استفاده کنند.
طراحی محدوده‌ها و تخصیص فروش‌ها
علاوه بر جذب و آموزش و انگیزش فروشنده‌ها برای رسیدن به اهداف شرکت، مدیریت فروش در بیشتر کسب‌وکارهای کوچک باید تصمیم بگیرد که چگونه مناطق فروش را مشخص کند و گروه‌های فروش را به آنها اختصاص بدهد. مناطق، حوزه‌هایی جغرافیایی هستند که به هر یک از فروشنده‌ها اختصاص داده می‌شوند. از جمله مزایای ایجاد مناطق این است که پوشش بازار را بهبود می‌بخشند، تلاش‌های بی‌فایده برای فروش را کاهش داده و به هر فروشنده‌ای اجازه می‌دهند مسئولیت شخصی را تعریف کند و موفقیت‌های فردی را هم مشخص می‌کنند. اما بسیاری از کسب‌وکارها، همچون شرکت‌های املاک و بیمه، از تخصیص محدوده‌ها استفاده نمی‌کنند.
تخصیص افراد به مناطق مختلف وظیفه‌ی مهمی در مدیریت فروش است. معمولا چند محدوده‌ی بالا، حجم فروش بالای نامتناسبی را تولید می‌کنند؛ به این دلیل که مدیران معمولا مناطق کوچکتری برای کارآموزان، مناطقی با اندازه‌ی متوسط برای اعضای با تجربه‌تر و مناطق بزرگ را برای فروشندگان ارشد ایجاد می‌کنند. اما اِشکال این استراتژی این است که مقایسه‌ی عملکرد در میان مناطق، مشکل می‌شود. رویکرد جایگزین، تقسیم مناطق بر پایه‌ی مشتریان موجود و بالقوه است. چند برنامه‌ی کامپیوتری وجود دارند که می‌توانند برای ایجاد مناطق بر مبنای اهداف، به مدیران فروش کمک مؤثری کنند. برنامه‌ریزی خوب و مسیرگزینی مراجعات فروشنده‌ها می‌تواند زمان انتظار و رفت‌وآمد را کاهش بدهد. دیگر شیوه‌های معمول برای کاهش هزینه‌ها در ارتباط با مراجعات برای فروش، شامل ارتباط با تعداد بی‌شماری مشتری در یک نوبت است، آن هم در قالب نمایشگاه‌های تجاری و استفاده از بازاریابی از راه دور برای توصیف دورنما، پیش از فرستادن فروشنده به منظور تماس رو در رو.
کنترل و ارزیابی
پس از اینکه برنامه‌ی فروش اجرا شد، مسئولیت مدیر فروش، کنترل و ارزیابی برنامه خواهد شد. در طی این مرحله، مدیر فروش به مقایسه‌ی اهداف و مقاصد اصلی، با دستاوردهای واقعی نیروی فروش می‌پردازد. با بررسیِ عناصری همچون هزینه‌ها، حجم فروش، رضایت مشتری و جریان نقدی، عملکرد هر یک از فروشنده‌ها با اهداف یا سهمیه‌ی اولیه مقایسه می‌شود.
مسئله‌ی مهم برای مدیریت فروش سودآوری است. در واقع، تنها آمار فروش نمی‌توانند تصویر دقیقی از عملکرد نیروی فروش را منعکس کنند. مدیریت فروش باید با تحلیل هزینه‌ها، ابتکارات منجر به کاهش هزینه و قراردادهای بلندمدت با مشتریانی که بر درآمد آینده تأثیر می‌گذارند، بررسی عمیق‌تری داشته باشد. تحلیل عمقی اینها و تأثیرات مرتبط، به مدیر کمک می‌کند تا عملکرد حقیقی را بر پایه‌ی سود تعیین کند. مدیر می‌تواند برای استفاده در هدف‌گذاری‌های آینده و برنامه‌ریزی‌ها، رویه‌های فروش را هم با عوامل مختلفی همچون محصول تولیدی، حجم محصولات، منطقه و بازار ارزیابی کند. پس از اینکه مدیر دستاوردهای نیروی فروش را تحلیل و ارزیابی کرد، این اطلاعات برای ایجاد اصلاحات در استراتژی کنونی و برنامه‌ی فروش استفاده می‌شوند. به بیانی دیگر، مدیر فروش به مرحله‌ی اولیه‌ی هدف‌گذاری بازمی‌گردد.
محیط‌ها و استراتژی‌ها
اهداف و برنامه‌هایی که توسط مدیر فروش اتخاذ می‌شوند، تا حد زیادی تحت تأثیرِ گرایش صنعتی، موقعیت رقابتی و استراتژیِ بازار شرکت مربوطه هستند. گرایش‌های صنعتی اولیه که در دسترس شرکت هستند، عبارتند از: محصولات صنعتی، کالاهای مصرفی بادوام، کالاهای مصرفی کم‌دوام و خدمات. شرکت‌هایی که محصولات صنعتی تولید می‌کنند یا خدمات تخصصی ارائه می‌دهند، بسیار وابسته به فروش شخصی به عنوان ابزار بازاریابی هستند. مدیریت فروش در چنین سازمان‌هایی، از نظر شخصیتی روی خدمات مشتری و آموزش و استخدام و آموزشِ نیروی فروش نسبتا سطح بالا تمرکز دارد. در مقابل، مدیران فروشی که محصولات بادوام می‌فروشند، احتمالا تلاش‌های نیروی فروش‌شان را به تبلیغات و ابتکارات تبلیغاتی پیوند می‌زنند. تلاش‌های مدیریت فروش در رابطه با محصولات کم‌دوام و خدمات مصرفی عموما بر حجم فروش، نیروی فروشی به مراتب با مقیاس پایین‌تر و تأکید بر تعداد زیاد مشتریان تمرکز دارد. در برخی انواعِ مشخص از فعالیت‌های خدماتی همچون مشاوره، پژوهش بازار و تبلیغات، فروش اغلب اوقات توسط مدیران سطح بالا یا مدیرانی که در واقع بر انجام کار نظارت می‌کنند، برای مثال پژوهشگران ارشد یا مدیران حساب‌رسی، انجام می‌شود.
مقررات
در کنار بازار و صنایع، تأثیر محیطیِ مهم دیگر بر فرایند مدیریت فروش، مقررات دولتی است. در واقع فعالیت‌های فروش در شرکت‌ها، با قوانین متعدد دولتی که برای حمایت از مشتری، تقویت بازارهای رقابتی و مجازات روش‌های ناعادلانه‌ی تجاری طراحی شده، تنظیم می‌شوند.
برای توضیح بیشتر این بخش، تعدادی از قوانین وضع‌شده در ایالات متحده آمریکا را به‌عنوان نمونه ذکر می‌کنیم. مثلا در میان قوانین ضدانحصاری که بر مدیریت فروش تأثیر گذاشته است، قانون رابینسون و پتمن (Robinson-Patman Act) از اهمیت زیادی برخوردار است؛ این قانون شرکت‌ها را از تفاوت در قیمت یا خدمات بازمی‌دارد. به بیانی دیگر، شرکت نمی‌تواند تنها با توجه به حجم خرید، مشوق‌های ویژه‌ای برای مشتریان عمده در نظر بگیرد، چرا که چنین اقداماتی به مشتریان کوچکتر لطمه می‌زنند. البته شرکت‌ها می‌توانند تخفیفی به خریدار بدهند، اما فقط در صورتی که این مشوق‌ها بر پایه‌ی ذخایری باشند که در فرایندهای تولید و توزیع به دست آمده‌اند.
قانون شرمن (Sherman Act) هم به طور مشابه، اجبارِ خریدار برای خرید یک محصول (یا خدمت) در ازای دریافت فرصت خرید محصول دیگری را، که به نام «قرارداد مشروط» شناخته می‌شود، برای فروشنده غیرقانونی می‌داند. برای مثال، شرکت تلفن از راه دور نمی‌تواند در ازای فروش خدمات از راه دورش، مشتریان را ملزم به خرید تجهیزات مورد نیاز کند. قانون شرمن ترتیب مراودات دو جانبه، که شرکت‌ها در آن توافق به خرید محصول از یکدیگر می‌نمایند را هم تنظیم می‌کند. مراودات دوجانبه غیررقابتی تلقی می‌شوند، زیرا خریداران و فروشنده‌های عمده تمایل به داشتن مزیت غیرمنصفانه‌ای نسبت به رقبای کوچکترشان دارند.
چندین قانون حمایت از مصرف‌کننده هم بر عملکرد مدیریت فروش تأثیر می‌گذارند. برای مثال قانون بسته‌بندی و برچسب‌گذاری منصفانه (Fair Packaging and Labeling Act) مربوط به سال ۱۹۶۶، برچسب‌گذاری فریبنده را محدود می‌کند و قانون حقیقت در وام (Truth in Lending Act) هم فروشنده را ملزم می‌کند که تمامی هزینه‌های مالیِ آمیخته با توافقات اعتباری مصرف‌کننده را کاملا مشخص کند.
برگرفته از: inc