شفافیت بازار، جابجایی نیروی کار، جریان جهانی سرمایه و ارتباطات لحظه به لحظه شرایط آسان گذشته را از بین برده است. در بیشتر صنایع و در بیشتر شرکت‌ها، از کوچک‌ترین تا بزرگ‌ترین آنها، رقابت شدید جهانی سبب گشته که ذهن مدیران بر روی چیزی متمرکز گردد که در گذشته به راحتی از آن چشم‌پوشی می‌شد: تحول و به تبع آن مدیریت تحول.
بنابر گفته‌ی روزابت موس کانتر، پروفسور مدرسه‌ی کسب و کار در هاروارد، شرکت‌های موفق فرهنگی را به وجود آوردند که همواره درحال تحول هستند. این وضعیت مدیران اجرایی ارشد را با چالش‌های ناآشنایی روبه‌رو کرده است. در تحولات گسترده‌ای که شرکت‌های بزرگ از سر گذرانده‌اند، مدیران اجرایی ارشد و مشاوران آنها بر روی پیدا کردن استراتژی‌ها و تکنیک‌های مناسب تمرکز کرده‌اند. اما برای موفقیت، باید فهم درستی از بخش انسانی مدیریت تحول نیز داشته باشند. مواردی چون تنظیم فرهنگ شرکت، ارزش‌ها، افراد و رفتارها باید در نظر گرفته شوند تا نتایج مورد نظر به دست آیند. برنامه‌ها خودشان به تنهایی نمی‌توانند ارزشی را محقق کنند. ارزش تنها در رفتار‌های جمعی و پایدار کارمندانی که مسئول طراحی، اجرا و زندگی در محیط جدید هستند، محقق می‌شود.
تغییرات ساختاری بلند مدت چهار ویژگی دارند:
ابعاد تحول (تحول همه یا بیشتر سازمان را در برمی‌گیرد)
بزرگی (شامل تغییرات گسترده‌ای در وضع موجود می‌شود)
مدت زمان (این وضع برای ماه‌ها به طول می‌انجامد)
اهمیت استراتژیک
با این وجود شرکت تنها زمانی می‌تواند از تحول سود ببرد که تحول در سطح تک‌تک کارمندان اتفاق افتاده باشد. بسیاری از مدیران اجرایی ارشد، این مسئله را می دانند و نگران آن هستند. اگر از مدیران اجرایی که درگیر تحول هستند، پرسیده شود شب‌ها به چه چیزی فکر می‌کنند، معمولا می‌گویند نگران این هستند که نیروی کار چگونه به تغییرات واکنش نشان می‌دهد، چگونه می‌توانند تیمشان را به کار گروهی وادار کنند و چگونه می‌توانند افرادشان را رهبری کنند. آنها همچنین نگران این هستند که چگونه می‌توانند ارزش‌های خاص شرکت و احساس هویت آن را حفظ کنند و فرهنگی همراه با تعهد و کارایی ایجاد کنند. رهبران تیم‌هایی که نتوانسته‌اند برای بخش انسانی تحول برنامه‌ای داشته باشند، همواره از خود می‌پرسند چرا بهترین برنامههای آنها ناکام بوده است.
نمی‌توان روشی یافت که برای همه شرایط و زمان‌ها مفید باشد، اما مجموعه‌ای از اعمال، ابزار و تکنیک‌ها وجود دارد که در موقعیت‌های بسیاری می‌توانند به کار گرفته شوند. در ادامه لیستی از ۱۰ قانون اصلی برای مدیریت تحول را برمی‌شماریم. با استفاده از این قوانین همچون چارچوبی نظام‌مند و جامع، مدیران اجرایی سازمان‌ها می‌توانند بفهمند باید انتظار چه چیزی را بکشند، تغییرات شخصی خود را چگونه مدیریت کنند و چگونه کل سازمان را درگیر فرایند تحول کنند.
۱.بخش انسانی تحول را به شکلی نظام‌مند مدیریت کنید
هر تحول گسترده مسائلی برای افراد ایجاد می‌کند. از رهبران جدید خواسته می‌شود به کارها سرعت بخشند، شغل‌ها تغییر خواهد کرد، توانایی‌ها و قابلیت‌های جدیدی باید ایجاد شوند و کارمندان نامطمئن خواهند بود و مقاومت خواهند کرد. واکنش نشان دادن به این مسائل به صورت منفعل و تک تک باعث می‌شود سرعت کار، روحیه افراد و نتایج کار به خطر افتد. رویکردی صوری به مدیریت تحول، یعنی شروع کار با تیم رهبری و سپس درگیر کردن سهامداران و مدیران اصلی، باید بهبود پیدا کند و همزمان با ورود تحولات به سازمان باید پیش‌بینی‌های لازم صورت گیرد. این کار نیازمند جمع‌آوری داده و تحلیل، برنامه ریزی و روش‌هایی برای اجرا از جمله طراحی مجدد استراتژی، سیستم یا فرآیند است. رویکرد ما به مدیریت تحول باید در هماهنگی کامل با طراحی برنامه و تصمیم گیری باشد، چرا که هر دوی آنها جهت‌گیری‌های استراتژیک را مشخص و هدایت می‌کنند. این کار باید بر اساس ارزیابی واقع‌بینانه‌ای از تاریخچه‌ی سازمان، آمادگی و ظرفیت آن برای تحول صورت گیرد.
۲. از بالا شروع کنید
از آنجا که تغییر برای همه‌ی بخش‌های سازمان ناخوشایند است، زمانی که موعد آن فرا می‌رسد همه برای نیرو گرفتن، حمایت شدن و مشخص شدن جهت‌‌گیری، به مدیران اجرایی و تیم رهبری نگاه می‌کنند. خود رهبران، باید اولین کسانی باشند که رویکردهای جدید را می‌پذیرند، تا بتوانند با آنها مواجه شوند و به دیگر بخش‌های سازمان نیز برای روبه‌رو شدن با آن انگیزه بدهند. آنها باید یک‌صدا باشند و رفتار مطلوبی به نمایش بگذارند. تیم اجرایی نیز باید این را درک کند که اگرچه وجه‌ی عمومی آنها واحد است، اما از مجموعه از افراد تشکیل شده‌اند که به سمت روز‌های پر تنشی حرکت می‌کنند و نیاز به حمایت دارند.
تیم‌های اجرایی که با هم کار می‌کنند، بهترین شرایط را برای موفقیت دارند. آنها هماهنگ شده‌اند و متعهد شده‌اند تحولات مشخصی ایجاد کنند. آنها می‌دانند تغییرات قرار است چه فرهنگ و رفتاری ایجاد کند و خودشان می‌توانند این تغییرات را مدل‌سازی کنند. در یک شرکت بزرگ حمل و نقل، تیم اصلی برای بهبود عملکرد و کارایی شرکت و کارکنان، پیش از اینکه رسما به تغییرات اشاره کند دست به ابتکار عمل زد. در ابتدا ابتکار عمل آنها قدری هزینه‌ها را کاهش داد، اما هنگامی که کارمندان از تیم رهبری درباره نگاه و تعهداتشان سوال پرسیدند این روند متوقف شد. تنها زمانی که تیمِ رهبری هماهنگ و به تغییرات متعهد شد، نیروی کار توانست نتایج آن را احساس کند.
۳. تمام سطوح را درگیر تحول
با پیشرفت برنامه تحول، از تعریف استراتژی و مشخص کردن اهداف تا طراحی و اجرا، تمام بخش‌های سازمان تحت تأثیر قرار خواهد گرفت. تلاش برای تغییر باید شامل برنامه‌هایی برای شناساندن رهبران به شرکت و محول کردن مسئولیت طراحی و اجرا به همه افراد باشد. به این ترتیب تحول در سراسر سازمان جریان پیدا می‌کند. در هر سطح از سازمان رهبرانی که شناسایی و آموزش داده می‌شوند باید با دیدگاه‌های شرکت هماهنگ باشند، تجهیزات کافی در اختیار داشته باشند تا بتوانند وظیفه‌‌ی خود را به درستی انجام دهند و انگیزه‌ی کافی داشته باشند تا تغییرات را محقق کنند.
یک شرکت بزرگ بیمه که درآمد ثابتی داشت تصمیم می‌گیرد تغییراتی در کارایی و رفتارش ایجاد کند تا تبدیل به یک شرکت عمومی شوند. این شرکت بیمه از روش رهبری آبشاری استفاده کرد و تیم‌های حمایتی را در بخش‌های مختلف آموزش داد. ابتدا ۱۰ نفر از مدیران ارشد استراتژی، چشم‌انداز و اهداف را مشخص کردند. سپس بیش از ۶۰ نفر از مدیران اجرایی و مدیران میانی هسته اصلی تغییر را طراحی کردند و در نهایت ۵۰۰ نفر از رهبران برنامه را اجرا کردند. به این ترتیب ساختار سازمان در هنگام تغییرات حفظ شد و سرانجام درآمد شرکت دو برابر بیشتر از چیزی بود که پیش‌بینی می‌شد. همچنین این رویکرد روشی عالی برای پیدا کردن نسل بعدی رهبران شرکت است.
۴. وضعیت را به طور رسمی مشخص کنید
افراد به طور ذاتی، عقلانی هستند و می‌پرسند تغییرات تا کجا لازم است؟ آیا شرکت در مسیر درستی پیش می‌رود؟ و آیا آنها می‌خواهند شخصا تغییرات را محقق کنند؟ آنها به دنبال پاسخ‌های رهبران شرکت هستند. تهیه یک بیانیه که به طور رسمی تغییرات و چشم‌انداز را مشخص کند، فرصت بسیار ارزشمندی در اختیار شما می‌گذارد تا هم به سوالات کارمندان پاسخ بگویید و هم تیم رهبری را هماهنگ سازید. برای این کار سه گام اصلی باید طی شود:
با واقعیت روبه‌رو شوید و به شکلی متقاعد کننده ضرورت نیاز به تحول را توضیح دهید
اعلام کنید که ایمان دارید آینده‌ی امیدوار کننده‌ای در انتظار شرکت است و تیم رهبری می‌تواند شرکت را به جایگاه مورد نظر برساند
نقشه‌ی راهی تهیه کنید که رفتار افراد و تصمیم‌گیری‌ها را هدایت کند
رهبران باید این پیام‌ها را به گوش بخش‌های مختلف سازمان برسانند و تغییرات مورد انتظار را به شکلی که برای افراد معنا‌دار باشد توضیح دهند.
سال‌ها بود که یک شرکت بسته‌بندی کالاهای مصرفی با کاهش درآمدهایش روبه‌رو بود. مشخص شده بود که شرکت، نیازمند تغییرات ساختاری اساسی است و برای اینکه بتواند در رقابت با دیگر شرکت‌ها باقی بماند باید ۳۰ درصد نیرو‌ها را تعدیل کند. در طی چندین جلسه، تیم اجرایی یک برنامه‌ی تجاری بسیار قاطع و صادقانه طراحی کردند و نشان دادند که تعدیل نیرو تنها راه برای سرپا نگه داشتن شرکت است و با تأکید بر میراث افتخار آمیز شرکت موفق شدند چشم‌انداز روشنی از مسیری که شرکت می‌رود به دست دهند. رهبران از طریق رویارویی با واقعیت و کمک کردن به کارمندان (برای اینکه بفهمند تغییرات لازم بوده است) موفق شدند به سازمان انگیزه‌ی کافی بدهند تا در مسیر تازه گام بردارد. این در حالی بود که شرکت بزرگ‌ترین تعدیل نیرو در تاریخش را تجربه می‌کرد. در نهایت، کسانی که باقی‌مانده بودند به جای اینکه شوکه و شرمنده شده باشند، احساس می‌کردند باید به پیشرفت نوآوری‌ها کمک کنند.
۵. ایجاد مالکیت
رهبران تحولات بزرگ باید در زمان تغییر، عملکردی دوچندان داشته باشند و همچون افراد متعصبی باشند که نیروی کار را برای پیش‌برد تغییرات تهییج می‌کنند. برای این کار به چیزی بیش از خرید سهام توسط مدیران یا توافق ساده بر سر اینکه مسیر تغییرات قابل قبول است نیاز است. این کار نیازمند این است که رهبران خود را مالک تغییرات بدانند و مسئولیت تغییرات را در همه سطوحی که تحت کنترل آنها است بر عهده بگیرند. مالکیت معمولا با درگیر کردن افراد در تشخیص مشکلات و پیدا کردن راه حلِ بهتر ایجاد می‌شود و با انگیزه و پاداش دادن به افراد تقویت می‌شود. این کار می‌تواند ملموس باشد (برای مثال به صورت مالی جبران شود) یا جنبه روانی داشته باشد (برای مثال با ایجاد رفاقت و احساس تعلق شدید).
در یک سازمان بهداشتی بزرگ که برای جذب حمایت دولتی در حال حرکت به سمت شیوه خدمات مشارکتی بود، نخستین بخشی که با جزئیات کامل برای سازمان جدید طراحی شد، بخش منابع انسانی بود. کارکنان این بخش برای مدت بیش از ۶ ماه با مشاوران همکاری می‌کردند. اما هنگامی که طراحی نهایی شد، بخش‌های اجرایی ارشد در برابر اجرای طرح مقاومت کردند. در حالیکه تیم اجرایی موافق بود که کار به بهترین شکل انجام شده است اما معتقد بود که خودشان به اندازه کافی درگیر فرآیند طراحی نبود‌ه‌اند تا احساس مالکیت را که برای اجرا ضروری است، داشته باشند. با توجه به بازخوردی که گرفته بودند فرآیند با اضافه شدن یک شیرجه عمیق اصلاح شد. تیم اجرایی با تیم طراحی کار کرد تا چیزهای بیشتری بیاموزد و با مشارکت بیشتر در کار تغییرات لازم را محقق کند. این دقیقا نقطه‌ی چرخش برای تحول بود و پس از آن تغییر با سرعت اتفاق اقتاد. همچنین باعث شد گروهی در بخش ارشد اجرایی ایجاد شود که به صورت یک تیم کار می‌کردند و هماهنگی و وحدتی را که گروه قبلا احساس نمی‌کرد، ایجاد شود.
۶.برقراری ارتباط
معمولا رهبران تحول، این اشتباه را مرتکب می‌شوند و گمان می‌کنند که دیگران مسئله را به درستی فهمیده‌اند و نیاز به تغییر را احساس کرده‌اند و مسیر تازه را به همان روشنی که خودشان می‌بینند، مشاهده می‌کنند. بهترین برنامه‌ها برای ایجاد تغییر از طریق پیام‌های زمانی منظم که الهام بخش و عملی هستند تقویت می‌شوند. جریان ارتباطات، رده‌های پایین و نیز افراد بیرون شرکت را از افکار رده‌های بالای شرکت باخبر می‌سازد و این هدف را دنبال می‌کنند که به کارمندان اطلاعات درست را در زمان درست بدهد و از آنها بازخورد بگیرد. این کار معمولا نیازمند ارتباط گسترده از طرق مختلف و کانال‌های گوناگون است.
در اواخر دهه‌ی ۹۰ میلادی مسئول کمیسیون خدمات منافع داخلی، چارلز اُ رُسوتی، ایده‌ای به ذهنش رسید: کمیسیون خدمات منافع داخلی می‌تواند به مالیات دهندگان همچون مشتری نگاه کند و یک اداره بی‌مصرف را تبدیل به یک سازمان خدماتی در سطح جهانی کند. به خدمت گرفتن بیش از ۱۰۰.۰۰۰ کارمند برای فکر کردن و عمل کردن به شیوه‌های مختلف به چیزی بیش از بازطراحی سیستم و فرآیند تغییر نیاز داشت. رهبری کمیسیون یک برنامه ارتباطی جسورانه طراحی و اجرا کرد که روزانه پیام‌های صوتی برای مسئول کمیسیون و کارمندان ارشدش ارسال می‌کرد، جلسات آموزشی ترتیب داده بودند، نوارهای ویدیویی، خبرنامه‌ها و نشست‌هایی در سالن همایش‌های شهر برگزار می‌شد که در طول دوران تغییر نیز ادامه داشت. ارتباط زمان‌بندی شده، پایدار و عملی، بخش اصلی این برنامه را تشکیل می‌داد که باعث شد رتبه‌ی مشتری‌های کمیسیون از پایین‌ترین رده‌ها در ارزیابی‌های پیشین، به بالاترین رده‌ها برسد و آنها را در کنار مک دونالد و بیشتر خطوط هوایی قرار دهد.
۷. ارزیابی چشم‌انداز فرهنگی
با توجه به اینکه برنامههای موفق تحول هنگامی که به جریان می‌افتند سرعت و شدت بیشتری می‌گیرند، بسیار مهم است که رهبران تغییرات فرهنگی و رفتاری را در سطوح مختلف سازمان درک کنند و در نظر بگیرند. معمولا شرکت‌ها مرتکب این اشتباه می‌شوند که ارزیابی فرهنگی را خیلی دیر انجام می‌دهند و یا اصلا در نظر نمی‌گیرند. از طریق تشخیص فرهنگی می‌توان مشخص کرد که آیا سازمان آمادگی لازم را برای تحول، مطرح کردن مشکلات بزرگ، مشخص کردن تعارض‌ها و تعریف کردن عواملی که می‌توانند منشأ رهبری و مقاومت را مشخص کنند، دارد یا خیر. این تشخیص، ارزش‌های اصلی، باورها، رفتارها و برداشت‌هایی را که باید برای ایجاد تحول موفق در نظر گرفته شوند مشخص می‌کند. آنها مانند پایه‌ای برای طراحی اجزای ضروری تحول، از جمله چشم‌انداز همکاری‌های جدید و ساختن زیرساخت‌ها و برنامههای مورد نیاز برای تحول، عمل می‌کنند.
۸. توجه به فرهنگ به طور مستقیم
زمانی که فرهنگ فهمیده شد، درست مانند سایر بخش‌ها در برنامه‌ی تحول باید به آن توجه شود. رهبران باید نسبت به فرهنگ و رفتاری که آن را به نمایش می‌گذارند و می‌توانند شیوه‌های جدید کسب و کار را اجرا کنند، آگاه باشند و روش‌هایی برای مدل کردن آن رفتار پیدا کنند. این کار نیازمند توسعه‌ی برخی خطوط اصلی، تعریف فرهنگ موجود یا مطلوب به شکلی صریح و طراحی یک برنامه با جزئیات کامل برای اجرای تحول است.
فرهنگ شرکت مجموعه‌ای است از تاریخچه‌ی شرکت، ارزش‌ها و باورهای مشخص و برخی گرایش‌ها و رفتارها. برنامه‌ی تحول می‌تواند شامل ساخت یک فرهنگ (در شرکت‌های جدید یا آن‌هایی که براساس جمع چند شرکت ساخته می‌شوند)، فرهنگ ترکیبی (در ادغام و ترکیب شرکت‌های بزرگ) یا تقویت کردن فرهنگ‌ها (در شرکت‌های قدیمی تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی یا شرکت‌های سازنده) باشد. فهم اینکه همه شرکت‌ها یک مرکز فرهنگی دارند، یک مرکز فکر و عمل اثرگذاری که به افراد هویت می‌دهد، معمولا راه موثری برای آغاز تحول فرهنگی است.
یک شرکت تولیدکننده‌ی کالاهای مصرفی که مجموعه‌ای از نام‌های تجاری را با خود دارد این نکته را به ما یادآور می‌شود که واقعیت تجارت نیازمند تمرکز بیشتری بر روی سودآوری و احساس مسئولیت در بین تک تک افراد است. علاوه بر این برای بازطراحی معیارها و مشوق‌ها نیاز به برنامه‌ای است که فرهنگ شرکت را به شکلی نظام‌مند متحول کند و بازاریابی را آغاز کند. این کار باعث می‌شود کارکنان بخش بازاریابی، زود درگیر فرآیند کار شوند و افراد مشتاقی برای فلسفه جدید شرکت پیدا کنند که با کمپین بازاریابی همراه باشند، برنامه‌ی هزینه‌ها را مشخص کنند و برنامه‌هایی داشته باشند که افراد احساس مسئولیت بیشتری بکنند. با دیدن این فرهنگ که رهبران وارد برنامه‌ی جدید می‌کنند، سایر بخش های شرکت نیز وارد گود می‌شوند.
۹. آمادگی برای چیزهای غیرمنتظره
هیچ برنامه‌ی تحولی دقیقا براساس طرح پیش نمی‌رود. افراد به شکل‌هایی غیرقابل پیش‌بینی واکنش نشان می‌دهند، جاهایی که انتظار می‌رفت مقاومت کنند از سر راه کنار می‌روند و شرایط بیرونی تغییر می‌کند. برای اینکه مدیریت تحول موثر باشد، باید آثار آن و اشتیاق و توانایی شرکت برای تطبیق پیدا کردن با موج بعدی تغییرات، به طور دائم ارزیابی شود. مدیران تحول با استفاده از داده‌های واقعی محیطی و استفاده از اطلاعات و تصمیم گیری‌های قاطع می‌توانند تطبیق را ممکن سازند و نتایج مورد نظر را به دست آورند.
یک شرکت اصلی در حوزه سلامت در آمریکا به دلیل ناتوانی در واکنش به تغییرات در بازار، توان رقابت خود را از دست داده بود و با مشکلات مالی زبادی روبه‌رو شده بود. تشخیص این بود که عیب در ساختار سازمانی و اداره شرکت است. در نتیجه شرکت تصمیم می‌گیرد شیوه اداره جدیدی را اجرا کند. در میانه‌ی راه طراحی، یک تیم اجرایی و رهبری تازه، کار را در دست گرفتند. تیم جدید در ابتدا قدری مردد بود، اما در نهایت متقاعد شد که جایگزینی برای تحول که مبتنی بر واقعیت است و در مقیاس کلان توسط سازمان حمایت می‌شود، وجود دارد. اصلاحاتی درخصوص سرعت و ترتیب اجرای تحولات صورت گرفت، اما بخش‌های اصلی مدل راهبری جدید بدون تغییر باقی ماند.
۱۰. با افراد صحبت کنید
تحول یک بخش نهادی دارد و یک بخش فردی. افراد ساعات زیادی از هفته را در سر کار سپری می‌کنند، بسیاری به همکاران خود، مانند خانواده دوم نگاه می‌کنند. افراد و همچنین تیم‌ها باید بدانند کارشان چطور تغییر خواهد کرد، چه چیزی در زمان اعمال تغییرات و نیز بعد از تحول در انتظارشان خواهد بود، چطور ارزیابی خواهند شد و موفقیت و شکست، چطور برای آنها و افرادی که در اطرافشان هستند تعریف خواهد شد. رهبران تیم‌ها باید تا جایی که امکان دارد صادق و صریح باشند. افراد به چیزی که در اطرافشان می‌بینند و می‌شنوند واکنش نشان می‌دهند و نیاز دارند در فرآیند تحول درگیر شوند. پاداش‌های کاملا ملموس مانند، ارتقای شغلی، به رسمیت شناخته شدن و جایزه باید در نظر گرفته شود تا افراد تشویق شوند به تحول خوش‌آمد بگویند. تحریم کردن و یا کنار گذاشتن افرادی که در سر راه تحول قرار دارند تعهد سازمان را افزایش می‌دهد.
بیشتر آن رهبرانی که به تحول فکر می‌کنند، می‌دانند که افراد مهم هستند. بسیار وسوسه برانگیز است که برنامه و فرآیندی را دنبال کنید که کسی درباره آن صحبت نمی‌کند و پاسخ عاطفی‌ای درباره آن دریافت نمی‌کنید، به جای اینکه بخواهید با مسائل دشوار انسانی روبه‌رو شوید. اما بدانید که برای مهارت پیدا کردن در بخش نرم مدیریت تحول، لازم نیست استاد باشید.
برگرفته از: strategy-business.com