آشنایی با اصول مدیریتی در ژاپن

درک درست روابط انسانی، کلید مدیریت در محیط کار است. مدیران و کارمندان تنها در صورتی می‌توانند به عنوان واحدی موفق و دارای بازدهی بالا در کنار هم کار کنند که کارمندان بدانند در کلیت سیستم مدیریت چه جایگاهی دارند، و ناظران و مدیران نیز بدانند با استفاده از شیوه‌ی‌ مدیریتی مناسب می‌توانند وضعیت کار را اصلاح کنند و به حمایت از کارمندان بپردازند تا میزان بهره‌وری را به حداکثر برسانند. علاوه بر این مدیران می‌توانند به ارزیابی محیط کار، و نیز ویژگی‌های اصلی حرفه بپردازند تا بتوانند درباره‌ی مدیریت و شیوه‌ی برخورد با کارمندان تصمیم بگیرند.

 

علاوه بر درک روابط انسانی و تأثیر آن بر عملکرد کارمندان، مدیر باید به شرایط محیط کار، رفتارها و عوامل انگیزه‌دهنده و مؤثر بر کارمندان نیز واکنش نشان دهد. به این ترتیب می‌تواند تصمیم بگیرد برای بهینه‌سازی محیط کار باید چه اقداماتی صورت گیرد و به کارمندان کمک کند به حداکثر بازدهی ممکن برسند.

 

در اینجا تفاوت های کلیدی سبک مدیریت ژاپنی و مدیریت غربی را مطرح می‌کنیم و درباره‌ی این روش خاص مدیریت که سرپرستان و مدیران از آن برای بررسی عملکرد کارمندان استفاده می‌کنند، صحبت می‌کنیم. روش مدیریت ژاپنی را با عنوان «تئوری زد» نیز می‌شناسند که مبدع آن دکتر «ویلیام اوچی» (William Ouchi) است. این تئوری، بازتاب فرهنگ کار ژاپنی‌هاست که در آن، کارمندان مسئولیت بیشتر و توانایی انجام مجموعه‌ی متنوعی از وظایف را دارند.

 

اصول اساسی مدیریت ژاپنی

چهار اصل اساسی وجود دارد که نشان‌دهنده‌ی تفاوت‌های روش مدیریت ژاپنی و غربی است. شرکت‌های غربی معمولا برخلاف روش ژاپنی عمل می‌کنند:

 

کارمندی که می‌تواند مسئولیت هر کاری را بر عهده بگیرد، برای افزایش بازدهی و کیفیت آن کار، از هوش کافی برخوردار است.

باید فرصت‌ لازم در اختیار کارمندانی که قصد دارد کیفیت کاری خود را بهبود بخشد، قرار گیرد.

اعضای یک شرکت مانند یک «خانواده» هستند.

کار گروهی مهم‌تر از کار انفرادی است.

این چهار اصل، شالوده‌ی روش ژاپنی کار است. شاید به نظر ساده برسند، ولی همین چهار مورد، اساس رشد اقتصادی ژاپن در جهان است. به عبارتی، هیچ‌کس نمی‌تواند اقتصاد ژاپن را بشناسد، مگر آنکه نخست، چهار اصل بالا را به‌خوبی درک کرده باشد.

 

اصل اول به‌روشنی بیان می‌کند: «کارمند کم‌هوش نیست». بنابراین کارمندان آن‌قدر توانایی دارند تا از عهده‌ی وظایف خاصی که برایشان در نظر گرفته‌شده است، برآیند و علاوه بر آن، می‌توانند روش‌های انجام کار را ارتقا دهند. در یک شرکت ژاپنی، معمولا اولین قدم برای بهبود عملکرد در انجام یک پروژه، گفتگو با کارمندان درباره‌ی روش انجام کار است. بسیار مهم است تمامی کارمندان بدانند که مسئولیت‌شان در پروژه چیست. کارفرمایان ژاپنی به دنبال کارگرانی هستند که پیشنهاد بدهند و این موضوعی عادی است که سرکارگرها با کارگران درباره‌ی راه‌حل‌های موجود بحث کنند. ژاپنی‌ها معتقدند وقتی کارمندان نظرات‌شان را بیان می‌کنند، کار، بهتر انجام می‌شود. هر زمان لازم است روش انجام کار تغییر کند، تمامی کارمندان باید درباره‌ی جنبه‌های مختلف این امر با کارفرما بحث کنند.

ژاپنی‌ها از دو روش استفاده می‌کنند تا به کارمندان برای بیان نظرات‌شان انگیزه بدهند. در روش اول که به شیوه‌ی کنترل کیفی معروف است، کارمندان ایده‌های خلاق خود را ارائه می‌کنند؛ اما در روش دوم، تمامی کارمندان تشویق می‌شوند تا در طول سال‌های فعالیت خود، مهارت‌های جدید یاد بگیرند. به همین دلیل اکثر کارمندان در ژاپن از فرد دیگری در شرکت، مهارت‌های جدید می‌آموزند. هیچ‌یک از کارمندان قرار نیست تا زمان بازنشستگی فقط یک کار انجام دهد. اگر کارمندی در طول سال‌های فعالیت خود مهارت‌ها و توانایی‌های جدید کسب کند، نزد شرکت ارج و قرب بیشتری خواهد داشت. در بعضی شرکت‌های ژاپنی، خود کارمندان مسئول میزان بهره‌وری شرکت هستند. شرکت نه تنها نظرشان را می‌پرسد، بلکه توانایی و مهارت‌هایشان را نیز افزایش می‌دهد تا بتوانند برای مشکلات موجود راه‌حل بیابند. چه تعداد از کارمندان در جوامع غربی مانند کارمندان ژاپنی با جدیت برای بهبود محیط کاری خود می‌کوشند؟ اگر شرکت‌هایی را که از سیستم پیشنهاد در مدیریت محیط کار استفاده می‌کنند، با هم مقایسه کنیم، خواهیم دید در ژاپن تعداد پیشنهادات هر کارمند برای افزایش بهره‌وری بسیار بالاست، در حال که این رقم در آمریکا تقریبا صفر است. لازم است مدیران و سرپرستان شرکت‌های آمریکایی در روش کارشان تغییراتی دهند و بپذیرند کارمندان‌شان آن‌قدر شایسته هستند که بتوانند در روند توسعه‌ی محصول به آنان به‌ عنوان بخشی از فرایند تولید محصول، اعتماد کنند.

 

اصل دوم می‌گوید: «کارمندان می‌خواهند بهتر کار کنند». افراد کمی می‌خواهند کم‌کاری کنند، هیچ‌کس هم دلش نمی‌خواهد از او سوءاستفاده شود. شرکت‌های ژاپنی به کارمندانی که بیشتر کار می‌کنند، پاداش می‌دهند تا کارمند احساس نکند مورد سوءاستفاده قرار گرفته است. در نتیجه هر کارمندی که مهارت‌ و لیاقت بیشتر از خود نشان دهد، عهده‌دار مسئولیت‌های بیشتر می‌شود و ارتقای شغلی می‌یابد. معمولا شرکت‌های ژاپنی کارمندان‌شان را به تلاش بیشتر تشویق می‌کنند تا از نظر شغلی به پیش بروند. وقتی یکی از کارمندان، علاوه بر کار اصلی خود، توانایی انجام امور دیگر را نیز داشته باشد، می‌تواند رابط بین بخش‌های کاری مختلف شود؛ این افراد می‌توانند به ارزیابی مسئولیت‌های خود بپردازند و به کارشناسان بهره‌وری تبدیل شوند. 

با افزایش سودآوری شرکت، کارمندان ژاپنی نیز پاداش دریافت می‌کنند. مقدار پاداش را بر اساس میزان بهبود در عملکرد شرکت محاسبه می‌کنند. در واقع در دوره‌ی رکود اقتصادی، حقوق کارمندان دون‌پایه کمتر از کارمندان رده‌بالا کاهش می‌یابد زیرا مدیران و سرپرستان شرکت، مسئول سیاست‌ها و تصمیمات اشتباه هستند. این در حالی است که در شرکت‌های غربی در چنین شرایطی این کارمندان دون‌پایه هستند که به دلیل مهارت‌ها و موقعیت شغلی پایین‌تر خود با کسر حقوق مواجه می‌شوند. جای تعجب ندارد که تشویق این کارمندان برای عملکرد بهتر بسیار مشکل باشد زیرا آنان شرایط کاری خود را بی‌ثابت و ناپایدار می‌بینند.

 

سومین اصل از تئوری مدیریت ژاپنی می‌گوید: «کارمندان مانند یک خانواده‌اند». شرکت‌های ژاپنی به این باور رسیده‌اند که کارمندان و کارفرمایان می‌توانند سازنده‌ی یک مجموعه‌ی قدرتمند اجتماعی باشند. تمامی کارمندان یک شرکت، پیش از آن که تنها یک حقوق‌بگیر باشند، اجزای سیستمی مسئولیت‌پذیر و تعاملی هستند. بخشی از یک شرکت یا «خانواده» بودن، احساس اعتماد دوطرفه در کارفرما و کارمندان ایجاد می‌کند. در این اصل، موضوع امنیت شغلی کارمندان هم مورد توجه قرار می‌گیرد. بسیاری از کارمندان در ژاپن با ورشکستگی، مشکلات خانوادگی یا حتی رفتارهای مجرمانه مواجه‌اند؛ بنابراین لازم است تا از امنیت شغلی برخوردار باشند. از این‌ گذشته، درست همان‌طور که والدین فرزندان‌شان را اخراج نمی‌کنند، شرکت‌ها نیز کارمندان خود را اخراج نمی‌کنند. پذیرش شرکت‌ به عنوان یک «خانواده»، عملکرد کارمندان در محیط کار را بهبود می‌بخشد. 

مانند هر خانواده‌ای، علاقه‌ی شرکت به کارمندانش، می‌تواند بیش‌ از حد شود، و تمام کارمندان ژاپنی چندان دوست ندارند تا این حد تحت حمایت کارفرمای خود باشند. به همین ترتیب، بسیاری از افراد در شرکت‌های غربی نیز این شیوه‌ی افراطی مدیریت و خصوصیت پدرسالاری را در کارفرما نمی‌‌پسندند. بسیاری از آنان تنها نظارت و پشتیبانی در ساعات کاری را می‌پذیرند و حاضر نیستند به کارفرما اجازه دهند در ساعات غیرکاری نیز بر فعالیت‌های آنان نظارت داشته باشد. درحالی‌که در ژاپن و در مدیریت به سبک خانواده، شرکت‌ها بین ساعات کاری و غیر کاری تمایزی قائل نمی‌شوند، زیرا قوانین مربوط به کارمندان در ژاپن، بسیار جامع است و پس از ساعت کاری به پایان نمی‌رسد.

 

آخرین تئوری مربوط به مدیریت ژاپنی می‌گوید: «گروه مهم‌تر از فرد است.» هیچ‌کس نباید آن‌قدر خودخواه باشد که خیال کند فقط برای خود کار می‌کند. از آنجایی‌ که گروه از فرد مهم‌تر است، شرکت‌های ژاپنی شیوه‌هایی برای ایجاد هماهنگی در گروه ابداع کرده‌اند. تمامی کارمندان بر اساس توانایی‌شان در کار گروهی حقوق می‌گیرند و ارتقای شغلی بر اساس سطح مهارت‌های آنهاست که این موضوع حسادت و رقابت بین افراد گروه را کاهش می‌دهد. این تئوری در کشورهای غربی چندان قابل قبول نیست، به‌خصوص در آمریکا که کشوری فردگراست.

 

تفاوت سبک مدیریت ژاپنی و غربی 

اصلی‌ترین تفاوت بین سبک مدیریت ژاپنی و غربی نه در روش عملکرد که در شیوه‌ی نگرش است. ژاپنی‌ها روش مدیریت غربی – به خصوص سبک مدیریت آمریکایی- را در سی سال گذشته مطالعه کرده‌اند و بر اساس محیط کاری خود تغییراتی در آن داده‌اند. در حال حاضر، آشکار شده است که شرکت‌های غربی در حال مطالعه‌ی روش مدیریت، نگرش و فلسفه‌ی مدیریت ژاپنی‌ها هستند و تلاش می‌کنند بخش‌هایی از آن را که معتقدند برای شرکت‌هایشان ارزشمند است، به کار برند. مطالعه و کاربرد روش‌های متنوع مدیریت ژاپنی برای شرکت‌های غربی لازم و ضروری است زیرا توان و خصوصیات نیروی کار، اصلی‌ترین دلیل موفقیت ژاپن در تولید محصول باکیفیت و بازدهی کاری بالاست. شرکت‌های غربی باید وضعیت روابط انسانی و شیوه‌های مدیریتی را در محیط کار تغییر دهند تا بتوانند نه فقط با ژاپن که با مابقی جهان نیز به رقابت بپردازند.

 

اصلی‌ترین تفاوت بین کارمندان ژاپنی و غربی در نوع ارتباط آنها با کارفرمایان است. در ژاپن، پیوندی مستحکم بین آنها وجود دارد و در هر شرایطی ثبات و امنیت شغلی کارمندان حفظ می‌شود. به این ترتیب رابطه‌ی کارمند و کارفرما اغلب به رابطه‌ای قوی تبدیل می‌شود که حتی می‌تواند قوی‌تر از رابطه‌ی والدین و فرزند یا زن و شوهر باشد. اما پیوند بین کارمند و کارفرما در غرب نسبتا ضعیف است زیرا بر مبنای رابطه‌ای است که کارفرما یا کارمند می‌تواند مستقلا و بدون اعلام قبلی به‌سادگی آن را قطع کند.

 

اگرچه در شرکت‌های ژاپنی، کارفرمایان با صراحت به کارمند تضمین نمی‌دهند که هرگز کنار گذاشته نمی‌شود، ولی کارمندان می‌دانند حتی اگر شرکت در شرایط سخت اقتصادی باشد، باز هم اخراج نخواهند شد. تنها در شرایط نزدیک به ورشکستگی است که کارفرمایان تصمیم می‌گیرند تعدیل نیرو انجام دهند. در این زمان نیز کارفرمایان می‌کوشند از عبارت‌هایی نظیر «اخراج» استفاده نکنند. در عوض بر اساس عرف، کارمندان مسن‌تر بازنشستگی پیش از موعد می‌گیرند و اگر قرار باشد کارمندان جوان را نیز کنار بگذارند، آنها «داوطلبانه» استعفا می‌دهند. چنین چیزی در فرهنگ غربی همان اخراج محترمانه‌ است ولی در واقع نشان‌دهنده‌ی تعهد کارفرمایان ژاپنی به اخراج نکردن کارمندان‌شان است. و با آگاهی از این موضوع دیگر مشاهده‌ی رابطه‌ی قوی بین کارمندان مادام‌العمر شرکت و کارفرما باعث حیرت نمی‌شود.

 

برخی معتقدند طرز فکرشان درباره‌ی کار و رابطه‌ی قوی‌شان با کارفرما، نتیجه‌ی مدیریت ژاپنی است که شرکت را همچون یک خانواده در نظر می‌گیرد. به عبارت دیگر آنان معتقدند محیط فرهنگی کار، شرط اصلی برای رسیدن به چنین رابطه‌ای بین کارمند و کارفرماست. با اینکه شرکت‌های ژاپنی این رابطه‌ی مثبت را بسیار تشویق می‌کنند اما این مورد، شرط لازم مدیریت ژاپنی نیست. شرکت‌های ژاپنی می‌کوشند وضعیت منابع انسانی را بهبود بخشند زیرا کارمندان شرکت را قلب کسب‌وکار خود می‌دانند.

 

اما در رویکرد غربی، برای کارمند چه به‌ صورت جمعی و چه به‌ صورت فردی، ارزش چندانی قائل نمی‌شوند. در بسیاری از شرکت‌های غربی، کارمند معمولا تنها بخشی از فرایند تولید است، نه عضوی از شرکتی که به استخدام آن درآمده است، بنابراین دستمزد او نیز به‌عنوان بخشی از هزینه‌های تولید کالا در نظر گرفته می‌شود. در این رویکرد، کارمند، غریبه‌ای است که در ازای دریافت حقوق برای شرکت کار می‌کند، و پرداخت حقوق به کارمند،‌ تمام مسئولیتی است که شرکت در قبال کارمند برعهده دارد.

 

ژاپنی‌ها پی برده‌اند که نباید کارمند را تنها بخشی از تولید دانست. بلکه به عکس، تمامی کارمندان منحصربه‌فردند و با رشد و افزایش انگیزه‌ی فردی و گروهی در آنها می‌توان شرکت را به موفقیت در بازار جهانی رساند. در نتیجه، کارمندان، چه به صورت فردی و چه جمعی می‌توانند باعث پیشرفت شرکت شوند و کاری کنند که در جهان رقابت به موفقیت برسد. ژاپنی‌ها معتقدند سرپرستان و مدیران، رهبران شرکتند، و باید بتوانند شیوه‌ی اجرای هر وظیفه را مشخص، و این روند را هدایت کنند. زمانی که کارفرما با کارمندان به‌خوبی رفتار کند و آموزش‌های لازم را در اختیارشان قرار دهد، آنها را به عناصر مولد در شرکت تبدیل می‌کند. اما در فرهنگ غربی، ارزش کارمندان و توانایی‌های بالقوه‌ی آنها در شرکت همواره مورد کم‌توجهی قرارگرفته است. خوشبختانه هنوز برای بهبود رابطه‌ی کارفرما و کارمند در شرکت‌های غربی دیر نشده است. هرچند برخی از شرکت‌ها اصلاحات را آغاز کرده‌اند، اما برای دیدن نتایج آن باید سال­‌ها به انتظار نشست. بهبود منابع انسانی کاری است که حتما باید انجام شود و مزایای آن در آینده به بار خواهد نشست. به این ترتیب جهان تجارت غرب برای آنکه بتواند با شرکت‌های ژاپنی رقابت کند باید همین حالا دست به اصلاحات بزند. 

نتیجه

تاکنون تئوری‌های زیادی در مورد محیط کار ابداع شده است که مبتنی بر توجه به روابط بین کارفرما و کارمندان و نحوه‌ی مدیریت آنهاست. کارفرما باید شیوه‌ی مدیریتی و رهبری خود را بر مبنای تنوع مشاغل و خصوصیات شخصیتی کارمندان برگزیند. به نظر می‌رسد ژاپنی‌ها این سیستم‌های مدیریتی را نه‌ تنها برای کارمندان بلکه برای کارفرمایان توسعه داده‌اند. در روش مدیریت ژاپنی، مدیران باید به کارمندان انگیزه دهند و پشتیبان آنان باشند تا کارمندان نیز در روند تصمیم‌گیری‌ها مشارکت نمایند و به این ترتیب بهره‌وری شرکت را افزایش دهند. با اینکه به نظر می‌رسد در روش غربی، کارفرمایان، بیشتر، کارمندان دارای انگیزه‌ی بالا را به کار می‌گیرند اما شیوه‌ی رهبری آنان به نسبت ژاپنی‌ها سنتی و قدیمی است. با مقایسه‌ی این دو شیوه‌ی مدیریتی که بسیار متفاوت از یکدیگر هستند، آسان‌تر می‌توان تئوری‌های مربوط به روابط انسانی را درک کرد و به این ترتیب کارفرما و کارمندان می‌توانند محیط کاری بهتر و خلاق‌تری به وجود آورند.

 

منبع: ukessays