فرهنگ سازمانی از زیرساخت های مدیریت دانش می باشد. در تعریف فرهنگ سازمان می توان گفت که فرهنگ سازمانی ناظر بر روش و شیوه زندگی افراد در سازمان است. سیستم مشترک ارزشها، باورها و هنجارهای حاکم بر سازمان، بایدها و نبایدهای رفتاری را تعیین می کند.
فرهنگ دانش طلب یکی از ارکان اصلی موفقیت یک طرح است. نگرش، تمایل و گرایش مثبت افراد یک سازمان به دانش و اساساً نوع افرادی که به استخدام سازمان در می ایند، مهم عامل در ترویج فرهنگ دانش به شمار می رود. بنابراين، واقعيتهاي فرهنگي ممكن است به عنوان موانع يا عوامل مؤثر بر مديريت دانش عمل كنند. فرهنگ سازماني ايده ال براي مديريت دانش آن است كه افراد درون سازمان؛
اولاً: براي ارتقاء عملكرد شغلي خود به طور مداوم به دنبال مشاركت، يادگيري و دانستن باشند.
ثانياً: آنچه را مي دانند در سراسر سازمان اشاعه دهند. ثالثاً: دانستنيهاي خود را در قالب مخزن هاي مديريت دانش سازماندهي كنند.
نمونه بارز تاثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت دانش این دیدگاه است که يادگيري و اشتراک دانش، فعاليتهاي اجتماعي محسوب می شوند. تعاملات اجتماعي بر تعامل رفتار فردي با يادگيري، تشريك و انتقال ارزشها، مفروضه ها، بينش ها و شناخت متمركز است و نیازمند گردهم آيي هاي غير رسمي، گفتمانها، رويداد هاي اجتماعي، تفكرات جمعي، شبكه ها و برنامه هاي رايزني مي باشند». چنانچه در جريان تبادل دانش، اعتماد، صداقت، و صميميت بين افراد از طريق ارتباطات شخصي، ميان فردي و شبكه سازي وجود نداشته باشد، افراد قادر نخواهند بود كه به آساني دانش را كسب و يا از منافع اجتماعي بازيابي كنند. بنابراين، ايجاد اعتماد از طريق تسهيل تعاملات اجتماعي، استراتژي بلند مدتي است كه نيازمند وجود مديراني است كه رفتار انساني را درك و فرهنگ سازماني را متحول سازند. بنابراين، محيط كار بايد مملو از اعتماد و صداقت باشد. محيطي كه در آن افراد آزادانه احساس كنند كه مي توانند دانش را با ديگران در ميان بگذارند و از شكستها و اشتباهاتشان درس بياموزند.
بسياري سازمانها به اين امر واقف اندكه چنانچه كاركنان با هم كار كنند، عملكردشان بهبود خواهد يافت. در عين حال، برقراري تعاون و همكاري بين آنها بسيار مشكل است، به نحوي كه در زندگي سازماني، اغلب، جهت عكس آن جريان دارد. يعني بسياري از كاركنان به جاي تشريك مساعي تمايل به رقابت كردن دارند. اين فردگرايي رقابت آميز تقريباً عادت و واكنشي است به معيارهاي بارز اجتماعي و سازماني كه از اوايل دورة زندگي جريان داشته است. در اين صورت، افراد ياد مي‌گيرند كه به اتكاي خود پيشرفت بهتري حاصل كنند. آنها احساس مي‌كنند كه بايستي براي نيل به موفقيت، بيش از ديگران تلاش كنند وتصاحب دانش، شيوه‌اي از دستيابي به آن است. در محيط‌هاي كاري، اغلب، برخي از انواع سيستم‌هاي پرداخت پاداش و ارزيابيهاي عملكرد سنتي در اين زمينه مشوق فرهنگ فردگرايي و رقابت مي‌باشند.
با توجه اينكه، اعتماد موضوع اساسي دانش است، لذا ايجاد آن كاري است دشوار و چالش‌انگيز. يكي از بهترين روشهاي ايجاد و جلب اعتماد براي رهبران سازماني، قابليت اعتماد و صداقت و درستي خود آنهاست. قابل اعتماد شدن كار آساني نيست و به سرعت نمي‌توان بدان دست يافت.مديران گاهي اوقات، ايجاد اعتماد در كاركنان را مشكل مي‌يابند.اما، مواردي كه در اين زمينه مي‌تواند مؤثر باشند، به شرح زیر عبارتند از:
صادق باشيد.
كارها را به ديگران واگذاريد.
از كنترل صرف‌نظر كنيد.
ديگران را به مشاركت بطلبيد.
ايده‌‌ها و نظرات ديگران را پذيرا باشيد.
به ديگران اعتماد و اطمينان كنيد.
رويدادها و سياستهاي خسته‌كننده و ملالت‌آور را كنار بگذاريد.
انرژي و جديت خود را بر موفقيت گروه متمركز گردانيد.
براي تشريك اطلاعات مهيا شويد.
احساسات خود را نسبت به‌آنچه واقعاً درباره برخي چيزها داريد، ابراز كنيد.
به‌آنچه مي‌گوييد و انجام خواهيد داد و آنچه مي‌گوييد و انجام مي‌دهيد، وفادار باشيد.
به ديگران خدمت كنيد.
ديگران را تأييد، ترغيب و با آنها رايزني كنيد.
قابليت اعتماد‌سازي
فرايند اعتماد‌سازي سازمان داراي مراحل متوالي است، نخستين مرحله‌يايجاد همكاري بر پايه نياز به توسعه روابط دوستانه و حُسن تفاهم استوار است. گروهها و نشستها و فرايندها بايستي تشكيل شوند، به‌نحوي كه هريك از كاركنان بتوانند از مهارتها و تجارب ديگران چيزي به دست آورند. در اين مرحله، نياز كمتري به مداخله و اعمال كنترل فني و اداري احساس مي‌شود. اين فرايند متضمن مشاركت پايين- پايين همراه با حمايت مديريت و فراهم نمودن فضاي مناسب جهت توسعه كار‌گروهي مي‌باشد.
گام بعدي، زماني است كه اعضاي گروهها فعالتر و بيشتر مورد توجه قرار مي‌گيرند. اين در حالي است كه فرهنگ متداول سازمان مي‌تواند از طريق پاداش‌دادن به عملكردها و انديشه‌هاي مبتكرانه، فعاليتهاي گروه را بيشتر تشويق و ترغيب كند. در اين فاصله، مديريت بايستي توجه افراد را به جاي پاداشهاي دروني به سوي پاداشهاي بيروني و همكارانشان سوق دهد. حال‌آنكه، رهبران شبكه‌اي، الزاماً بايد عادتهاي قبلي را در‌هم بشكنند و از ميزان اعتماد لازم براي پيشرفت همكاري، اطمينان حاصل كنند.
تشريك دانش براي هرسازماني به‌عنوان يك هدف غايي به‌شمار مي‌رود و گام‌هاي بعدي اين همكاري بايد به كاركنان كمك كند تا از احتكار و انباشتگي دانش بپرهيزند و به‌سوي تشريك وتسهيم دانش روي آورند. فنوني نظير داستانسرايي و گفت و شنودهاي آموزنده، در اين فرايند نقش بسزايي دارند، همچنين، زير‌ساختهاي فناورانه مي‌توانند براي ترغيب همكاريهاي فعال و پويا مؤثر و مفيد باشند. براي نيل به مرحله بعدي در تمرين اعتماد‌سازي حافظه‌جمعي بايستي كاملاً عملي و كاربردي باشد. كاركنان بايد به اطلاعات، به ايده‌‌ها و راه‌حلها دسترسي آسان داشته باشند و الزاماً بدانند كه ايده‌هاي قديمي را كجا مي‌توان بازيابي نمود و مجدداً مورد استفاده قرار داد.
اتاقهاي گپ‌زني، ارتباطات پيوسته به صورت آن‌لاين وساير ابداعات مي‌توانند در حمايت از فعاليتهاي جمعي كه موجب اعتماد و فعال‌كردن فرهنگ تشريك دانش مـي‌شود، كـارساز و مؤثر باشند. چنانكه غالب افراد متمايل به برقراري ارتباطات غيررسمي و مداوم از طريق آن‌لاين مي‌باشند. بسياري از سازمانها، هم‌اينك در تلاشند تا اطلاعات ارزشمند را سازماندهي كنند هر چند اين اطلاعات به صورت تصادفي در درون اين گروهها كه احتمالاً علاقمند به مسايل شخصي و نيز سازماني هستند، گردآوري مي‌شود. چنين اجتماعاتي، بستر مناسبي براي وقوع يادگيري هستند بدين مفهوم كه يادگيري درجايي بالاترين كارايي را خواهد داشت كه آكنده از اعتماد باشد. در مرحله نهايي، به ازاي مشاركت بيشتر كار تيمي پاداش داده مي‌شود. در نتيجه، افراد تشويق مي‌شوند تا كارت امتيازهايي را كه معرف فعاليت تشريك دانش آنهاست، بيشتر دريافت كنند.